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le 26-06-2015



Le commercial ? "Un professionnel de l'influence"

Spécialiste des questions d'influence dans le monde économique, Ludovic François, professeur affilié à HEC, nous explique à l'occasion de la sortie de son dernier livre, "Influentia la référence des Stratégies d'influence", en quoi les commerciaux sont des managers influents.
Qu'est-ce que l'influence ?


La notion d'influence est très complexe. Initialement, Influentia, en latin, désigne une action attribuée aux astres sur la destinée des hommes. Il s'agit alors d'une sorte d'énergie mystérieuse s'écoulant du ciel pour orienter le comportement. Plus tard, Robert Dahl, professeur émérite de sciences politiques à l'Université Yale, matérialise l'influence lorsque "les desiderata ou les intentions de l'un agissent sur les actions de l'autre". Pour lui il s'agit d'un processus intentionnel visant à modifier l'attitude. Cependant, l'influence peut aussi être involontaire. Par exemple, le footballeur dont la coupe de cheveux va être imitée par des milliers de jeunes gens n'a probablement pas pour objectif de lancer une mode. Dans notre ouvrage "Influentia La référence des stratégies d'influence", nous nous intéressons aux stratégies d'influence, c'est à dire à l'instrumentalisation de ces phénomènes pour orienter de manière invisible les perceptions et in fine les actions d'individus ou de groupes sociaux. Concrètement, lorsque James Bond porte une montre Omega, boit du champagne Bollinger et roule en Aston Martin, les marketeurs orientent les comportements d'achat en faisant appel à des phénomènes psychologiques bien connus.


Les managers commerciaux ont-ils des caractéristiques de personne influente ?


Un commercial est un professionnel de l'influence. Son métier réside à "fabriquer" du consentement. Il doit injecter de l'information au bon endroit pour orienter les perceptions et au final emporter la décision. Susciter l'adhésion pour vendre, c'est d'abord maitriser les relations entre les acteurs, en particulier dans les appels d'offre où les motivations d'achat sont parfois contradictoires en interne. Trop souvent, l'image d'Epinal du commercial est celle d'une personnalité dotée d'un bagout hors du commun. Aujourd'hui, un bon commercial est quelqu'un qui va savoir se mouvoir dans un environnement complexe, comprendre les enjeux de pouvoir dans les organisations et mener les actions d'influence pertinentes. Pour cela, en amont une analyse fine de la situation est indispensable. Nous pourrions donc comparer le métier de vendeur à celui de lobbyiste. Les enjeux sont les mêmes, avec un travail sur la décision et le consentement.


Est-ce forcément négatif d'être sous influence ?
Non pas forcément. Nous sommes tous sous l'influence de quelqu'un. Moi-même, j'ai été influencé par de grands auteurs, des collègues, des amis, ma famille, etc. Ce qui est négatif, c'est d'être manipulé et donc de perdre son libre arbitre. La question centrale est celle de la liberté de choix. Lorsque, insidieusement, on oriente vos perceptions pour obtenir votre consentement, c'est négatif. Quelle différence entre convaincre et manipuler ? Parfois, la frontière est ténue. Les méthodes de vente restent des techniques d'influence. On est à la limite de la manipulation. On apprend à orienter le client dans un sens souhaité. Elles représentent donc un outil d'influence.

Publié par Ghiles Goucem sur actionco.fr



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le 16-06-2015



Quels sont les besoins de vos commerciaux?

Savez-vous ce qui inspire vos commerciaux, les pousse à vendre avec entrain et à se dépasser ? Entre petits riens et grandes vérités, leurs rêves sont parfois loin de ce qu'imaginent leurs managers. Découvrez le moteur de vos forces de vente.
"La première chose qui fait vibrer le commercial, ce pour quoi il se bat, ce sont ses résultats!" assure Yves Damblemont, directeur commercial des laboratoires Merck en France, pour qui un vendeur qui réussit est un vendeur heureux. Car la motivation de tout bon commercial repose sur une pierre angulaire: la réussite. Rien de plus grisant, pour lui, que de vendre et, plus largement, d'avancer.


En 2013, une étude de The Tas Group, éditeur de logiciels de gestion des ventes, le confirme : ce qui pousse les commerciaux à se lever chaque matin, c'est avant tout (40 % des répondants) les progrès réalisés. Quel commercial n'a pas rêvé d'exploser son chiffre ? Mais derrière cette quête permanente se cachent bien d'autres desiderata, imprégnant le quotidien des commerciaux tout comme leur carrière à plus long terme.

La qualité de vie avant tout

Qu'ils soient déjà en poste ou non, les commerciaux privilégient leur qualité de vie professionnelle. C'est une tendance très marquée, particulièrement chez la génération des milléniaux. L'organisation de l'entreprise est donc primordiale. Selon une étude menée par le cabinet de recrutement de commerciaux Uptoo*, 62 % des jeunes diplômés du commercial aimeraient travailler dans une entreprise organisée en réseau, sans niveaux hiérarchiques et adepte du travail à distance.


À ces composantes de la qualité de vie au travail s'ajoute celle de l'ambiance de bureau, dont Cédric Mermilliod, directeur commercial d'Oodrive, société de services informatiques, reconnaît qu'elle est primordiale : "Même s'ils ne l'avouent pas tous, les commerciaux sont sensibles à l'ambiance qui règne au travail, et ceux qui sont partis de chez nous la regrettent!" Fauteuils de bureau design, flipper pour les pauses détente, cafétéria accueillante... rien n'est laissé au hasard dans les locaux d'Oodrive, rue du Faubourg Poissonnière. "L'impact est beaucoup plus fort que si nous avions des bureaux ultraclassiques situés en proche banlieue", juge Cédric Mermilliod.

Cette qualité de vie au travail passe aussi par le management quotidien. En la matière, les forces de vente souhaitent autonomie et responsabilisation. Selon l'étude d'Uptoo, elles sont 73 % à attendre un management participatif. "Plus que d'être managés, les commerciaux souhaitent être responsabilisés par leur n+1, mais aussi coachés", évoque Carlo Olejniczak (vice-président ventes chez Accor au moment de l'interview, et désormais directeur régional France Espagne Portugal de Booking.com), qui explique que rien ne motive plus les commerciaux que les laisser prendre des initiatives. Olivier Masset, directeur commercial des boissons énergisantes Red Bull, s'accorde à penser que les managers intermédiaires sont la clé de la culture d'entreprise : "Ce sont eux qui contribuent à pérenniser la qualité de vie au travail", insiste-t-il. Et si les commerciaux ont leurs propres rêves, c'est aussi à leurs managers de les faire naître, de les encourager, et pas de se contenter de les réaliser.

Sur le long terme, les commerciaux rêvent d'une vie professionnelle épanouie et de construire une carrière riche. "Soutenir l'employabilité des commerciaux - en interne et en externe - est essentiel", affirme Yves Damblemont (Merck). Ainsi, lorsqu'ils travaillent déjà, les commerciaux s'attachent avant tout à l'intérêt du poste (pour 76% d'entre eux) ainsi qu'aux perspectives d'évolution (69%), si l'on en croit une récente étude menée par Fed Business, cabinet de recrutement spécialisé dans les fonctions commerciales. Cette même enquête montre, par ailleurs, que s'ils sont en recherche d'emploi, la perspective de carrière au sein de l'entreprise est le deuxième critère de choix d'un emploi (67% des sondés). Disposer d'un programme de formation et de développement des compétences de qualité nourrit les rêves de vos commerciaux. Cependant, cela ne vous garantit par une fidélité sans faille à votre société. "Ce que les commerciaux cherchent, aujourd'hui, avant tout, c'est à évoluer. Ils peuvent passer une tranche de vie dans une entreprise, mais la quittent volontiers après quelques années pour aller vers d'autres horizons", souligne Cédric Mermilliod (Oodrive), relevant, là encore, une différence ­générationnelle des forces de vente actuelles avec leurs aînés.

De l'attention et de la reconnaissance

Attention à ce qui ne se voit pas : ces fameuses récompenses invisibles ! Autrement dit, ces petites marques de sollicitude envers le commercial. Celles-ci ne sont peut-être pas identifiées consciemment par les commerciaux comme un souhait fort, et pourtant elles sont capitales. "Un simple remerciement, un mot du patron, une main sur l'épaule ne sont pas prévus par un contrat ; cependant, leur importance, bien que considérable, est souvent négligée", affirme Yves Damblemont (laboratoires Merck). Car les commerciaux sont des collaborateurs à forte sensibilité. Carlo Olejniczak (Accor) fait le même constat, en y ajoutant une dimension collective : "Les moments de remerciement et de partage sont essentiels. Nous nous rassemblons deux fois par an pour faire la fête ensemble. C'est incontournable!" insiste-t-il.

L'attrait pour une marque ou un secteur

"Le fait d'être une entreprise médiatique est un motif de fierté, pour nos commerciaux, et nous veillons à l'entretenir", affirme Olivier Masset (Red Bull). Ce dernier se défend, pourtant, de séduire les commerciaux par la seule notoriété de sa marque. Mais le constat est là : la réputation de l'entreprise, ou celle de son secteur, apporte sa part de rêve. Ainsi, l'image de l'entreprise est évoquée par 38% des commerciaux en recherche d'emploi comme critère de choix, selon l'étude Fed Business. De son côté, l'entreprise Red Bull n'hésite pas à capitaliser sur ce phénomène, en envoyant régulièrement des newsletters sur l'actualité de la marque : "Nous informons, par exemple, nos collaborateurs des grands prix que nous avons remportés...", explique Olivier Masset. Cette démarche passe aussi par l'incentive, dont les récompenses sont souvent la participation à des événements sportifs extrêmes, dont est coutumière la marque, ou encore des vêtements à son effigie.

Mais le secteur d'activité contribue aussi à faire rêver le commercial. Il s'agit, en effet, du quatrième critère de choix d'un poste, selon Fed Business. Les commerciaux aspirent en priorité à vendre des services B to B, avant de vouloir travailler dans l'univers de la grande consommation ou de la grande distribution, par exemple. "Ces secteurs attirent moins, aujourd'hui, qu'auparavant, car ils ont mauvaise presse, notamment pour ce qui concerne les horaires, parfois difficiles à concilier avec la vie familiale", analyse David Guyot (Fed Business).


De son côté, Franck Philippe, directeur des comptes stratégiques chez Chronopost International, et manager d'une soixantaine de commerciaux grands comptes, confirme le pouvoir d'attraction du secteur des services : "La vente de solutions est généralement mieux perçue que celle de produits. Cela permet au commercial de travailler en mode projet avec le client, de mener des réflexions sur le long terme et d'avoir des missions variées." David Guyot (Fed Business) complète, par ailleurs: "L'attrait du B to B s'explique aussi par le fait qu'il regroupe des secteurs séduisants comme la net économie et le high-tech, plutôt rémunérateurs."

L'argent fait-il le bonheur ?

Lorsqu'il recherche un emploi, le vendeur souhaite avant tout profiter d'un bon salaire et d'avantages. C'est du moins ce qu'ont répondu les 74% de commerciaux en quête d'un nouveau poste à l'étude de Fed Business. Un package rémunération - à laquelle s'ajoutent primes, récompenses, voiture, équipement informatique... - qu'il faut donc soigner. " C'est le minimum requis, même si cela ne fait pas tout ", concède Carlo Olejniczak (Accor). Même son de cloche pour Cédric Mermilliod, chez Oodrive, qui a fait le choix du déplafonnement afin de se démarquer : "Nous ne fixons pas de limite ; il faut accepter que le commercial gagne parfois plus que son manager". Yves Damblemont (Merck), remarque, quant à lui, l'importance des "à-côtés" : "Les commerciaux sont très sensibles aux voyages, aux repas, qu'ils peuvent partager avec leur conjoint. Il est important, pour eux, de retrouver leurs proches le temps d'un moment privilégié, qui est aussi une démonstration de leur réussite professionnelle." En effet, il s'agit autant de bien gagner que de partager et de montrer.

Mais si un plan de rémunération particulièrement attractif peut faire rêver les commerciaux extérieurs à l'entreprise, une fois en poste, ce critère perd de son attrait, comme en témoigne l'étude de Fed Business : dès lors qu'ils sont employés, le critère pécuniaire redescend en sixième position chez les commerciaux... Preuve que les rêves des commerciaux se situent ailleurs que sur leur fiche de paie !
Publié par Laure Trehorel sur actionco.fr



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le 10-06-2015



En direct de San Francisco : L'expérience client à l'heure de la transformation digitale

A l'occasion de LiNC'15, la conférence annuelle de Lithium/Klout, Comcast, Google et Sky ont partagé l'évolution de leur relation client à l'heure du digital.
"Le social media permet de voir en temps réel ce qui se passe, ce qui est important pour sa marque. C'est la première chose que je fais le matin en arrivant au bureau", avoue Tom Karinshak, senior vice-président de l'expérience client chez Comcast. Preuve que le groupe média américain a mis l'accent sur la satisfaction client sur les canaux digitaux : la taille de son équipe en charge du social media a triplé cette année. "Chat online, réseaux sociaux, SMS... On doit être là où sont nos clients. Il faut leur donner une raison de nous aimer chaque jour".

Social media, l'incontournable de la relation client


Chez Google, le rôle des réseaux sociaux est "de faire en sorte que nos clients s'engagent activement, affirme Loree Draude, responsable des communautés et de l'engagement social pour le service client. Nos experts répondent aux demandes sur tous les canaux : téléphone, email, chat...". L'équipe support client social media aide Google à répondre aux demandes clients plus rapidement. Ainsi, un community manager résout le même nombre de demandes clients que 10 personnes du support client traditionnel. Grâce à cette approche, Google a vu sa satisfaction client passer de 44% il y a 5 ans à 90% en 2015.

De l'autre côté de l'Atlantique, l'opérateur téléphonique Sky, dont le call center répond à 800.000 appels téléphoniques par semaine, se concentre également sur le digital pour améliorer la satisfaction client. "89% de vos clients sont prêts à aller voir ailleurs si votre service n'est pas satisfaisant. Je ne pense pas que le digital soit encore une option", déclare Sharon Reeves, directrices du digital chez Sky.
En 2010, Sky a lancé son premier espace communautaire, en interne et sur Facebook, avant de se lancer sur Twitter en 2011. Un an après, la marque a créé son programme de Super Utilisateurs, ainsi qu'un chat. Elle a ensuite ouvert un compte YouTube en 2013 et commencé cette année-là à suivre les interactions de ses clients sur les réseaux sociaux.

Aujourd'hui, l'équipe en charge du social media chez Sky compte 15 personnes. "Cette année, l'objectif est d'améliorer nos process et de mieux collaborer entre les services en interne, et pas seulement entre le marketing et la relation client, avoue Sharon Reeves. Notre but est d'engager toute la société dans le social media afin de pouvoir répondre de la manière la plus efficace possible aux demandes de nos clients".
Qu'en est-il des indicateurs clés de succès ? Chez Sky, "nous mesurons les canaux social media de la même manière que les autres canaux. Nous n'utilisons pas le nombre de followers ou d'autres statistiques purement liées aux réseaux sociaux. Nous restons concentrés sur les chiffres liés à la satisfaction client". Même son de cloche chez Comcast : "Nous suivons les indicateurs traditionnels de relation client : premier contact, net promoter score...", déclare Tom Karinshak.

Convaincre la direction de l'intérêt d'une relation client tournée vers le social media reste difficile pour tous ces acteurs anglo-saxons. Mais les bonnes idées ne manquent pas : "Nous avons organisé la semaine dernière un atelier avec notre direction et de jeunes clients, issus de la génération Y et "digital natives", raconte Sharon Reeves de Sky. Ils devaient créer ensemble leur propre application mobile pour répondre aux demandes des clients. Il faut faire vivre une expérience à la direction pour la convaincre, afin de lui montrer les bénéfices du digital par rapport aux autres canaux".
Publié par Xavier Foucaud sur Actionco.fr



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le 02-06-2015



L’influence marketing, une opportunité plus qu’une menace pour nos métiers

L'influence est la capacité de faire bouger les opinions, susciter des réactions et faire passer un message auprès d’une communauté ciblée. Pourquoi cet engouement pour l’influence ?

Parce qu’on tient ici une façon de pallier la défiance croissante des consommateurs, usagers, citoyens qui ne cessent de perdre confiance envers les politiques, les institutions, les marques.

De ce fait, l’influenceur devient cette personne qui, comme le décrit Dany Brown, représente « votre ami commun avec vos consommateurs finaux, celui en qui ils ont confiance ». Il peut être une célébrité, un blogueur, ou un simple utilisateur fan de votre marque et actif sur les réseaux sociaux. La notion d’influenceur n’est pas nouvelle, mais le digital l’a démocratisée et a donné naissance à de nouveaux profils d’influenceurs. Nous pouvons tous être des influenceurs, et nous le sommes tous déjà à plus ou moins grande échelle ; n’avez-vous jamais recommandé une destination ou un produit à un ami par exemple ?

La vraie différence se situe dans la capacité à identifier, mais surtout à interagir avec les influenceurs, pour sortir du lot et faire émerger ses messages du bruit ambiant dans lequel nous évoluons. A tous ceux qui s’interrogent sur la définition du marketing d’influence, se demandent s’il faut inclure également le sponsoring, si on ne devrait pas plutôt parler de social RP, de RP 2.0, nous répondons par un message simple : le marketing d’influence, c’est la capacité à adresser le bon message, à la bonne personne et au bon moment. Ce qui implique, bien entendu, de savoir ce que l’on veut dire et pourquoi on veut le dire !
Le problème à l’heure actuelle, c’est que beaucoup de marques ont fait des relations influenceurs une de leurs priorités, mais ne savent pas du tout pourquoi, et quels objectifs elles souhaitent atteindre.

Dans un monde dans lequel la différentiation produit ne dure parfois que quelques secondes, la connexion émotionnelle avec la marque devient une priorité, car c’est cette relation privilégiée qui va déclencher l’acte d’achat et retenir les consommateurs. Le digital offre aux entreprises l’opportunité de créer et maximiser cette expérience, en misant sur le relationnel et la personnalisation de l’approche. Paradoxal? Oui.
Dans un environnement multi-connecté et virtuel, dans lequel vous êtes en relations avec des millions de personnes que vous ne verrez certainement jamais, la personnalisation de l’approche est la clé du succès...

Réussir à s’adresser aux individus est un vrai défi pour les marques, mais un défi qui rend cette révolution d’autant plus passionnante. Dans ce contexte, les marques qui voient le digital comme un nouveau canal de promotion sont celles qui, malgré des budgets parfois conséquents, n’arrivent pas à en tirer profit. Car le digital, à l’instar de la télévision, est un média d’image de marque, pas de promotion. Et c’est ce qui le rend si critique aujourd’hui, à l’heure où le storytelling des marques prend le pas sur les différentiateurs des produits.

C’est la raison pour laquelle les marques doivent elles-mêmes se convertir en médias, développer une véritable stratégie éditoriale, qui prend en compte les nouveaux canaux, les nouveaux formats.

Sur ces sujets, les pays anglo-saxons semblent avoir pris de l’avance mais pas nécessairement de quoi s’alarmer. Chaque pays a ses spécificités culturelles : certaines stratégies très « pushy » sont très bien accueillies aux Etats-Unis mais mal perçues en France. D’où la nécessité de créer son identité en matière de relations influenceurs. Nous devons renouer avec le positivisme, la communication en France regorge de créativité en la matière ! Et plus que de spécificité culturelle, c’est de diversité sectorielle qu’il s’agit : certains secteurs ont complètement basculé dans cette logique d’influence. C’est notamment le cas de la mode, du luxe et de la beauté. Cette différence sectorielle va s’accentuer je pense, avec le développement de réseaux sociaux de plus en plus spécialisés, des réseaux de niche.

Quid de la mesure dans tout ça ? La difficulté à mesurer les résultats d’actions de marketing d’influence est souvent mise en avant par les communicants : que doit-on mesurer ? Que peut-on mesurer ? N’est-ce pas trop flou ? Mais la vraie question est, était-ce plus simple avant le digital ? Au contraire, nous n’avons jamais eu autant d’indicateurs à notre disposition pour suivre et mesurer l’impact de nos actions : savoir qui a vu quoi, commenté, partagé, aimé, voire détesté.... La difficulté se situe dans la nécessité de changer les mentalités des professionnels de la communication qui, contrairement aux départements Marketing, ne sont pas suffisamment orientés « Retour sur Investissement et mesure ». La relation est au cœur des stratégies digitales et en ce sens, les professionnels des RP, professionnels de la relation, ont un rôle clé à jouer. A eux d’adopter une démarche intégrant du ROI pour valoriser leurs actions et réussir à trouver leur place au sein de la Marketing family.

Les défis liés à la transformation digitale de notre société sont nombreux mais ils nous poussent à repenser notre métier, à être à la fois plus créatifs et plus rapides, et à aller vers plus de transparence, et de légitimité envers nos publics. Les relations n’en sont que plus riches, et notre métier plus passionnant !

Chronique de Michael Jais sur journaldunet.com



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le 29-05-2015



La télévision entre dans le comportemental

TF1 Publicité a lancé mi-mars une plateforme One Data avec de nouveaux indicateurs de ciblage comportemental et une mesure de l'effet des spots télé sur le trafic des sites internet et la fréquentation physique en magasin. Ces outils doivent aider les annonceurs à mieux orchestrer leurs campagnes télé et digitales, mais aussi à mesurer les effets de branding à moyen et long terme.
Pourquoi avoir mis au point la plateforme One Data, qui a été lancée le 17 mars ?
Fabrice Mollier : « Le monde de la data s'est beaucoup développé et il est aujourd'hui plus facile d'accéder à ces ressources qui constituent une vraie révolution dans la manière d'aborder le marketing. Au jour le jour, nous parlons beaucoup de data avec nos clients annonceurs. Avoir une offre data nous permet aussi d'être davantage en phase avec leurs besoins et d'offrir une vision plus large de l'impact publicitaire. En croisant nos données médias avec celles des annonceurs, nous voulions travailler à une révolution que nous sentions poindre, faire entrer la télévision dans une démarche comportementale, qui s'est d'abord développée dans le digital. Cette stratégie One Data est portée par l'ensemble des équipes de TF1 Publicité et concerne donc tous les écrans et tous les supports commercialisés par la régie. »
Tous les secteurs des annonceurs sont-ils aussi matures sur cette approche comportementale ?
F.M. : « Notre démarche data est plutôt centrée sur l'alimentaire, qui constitue la moitié de notre business. Nous avons démarré mi-mars avec le café et les biscuits sucrés. Fin avril, 22 des 44 marchés cibles ont été déployés. Nous avons commencé à travailler sur la performance des écrans de TF1 et des chaînes concurrentes. Une marque qui vend du café a tout intérêt à s'adresser aux acheteurs de café. Avec la data, le GRP (« gross rating point » ou « point de couverture brute », ndlr) ne se lit plus comme un pourcentage de la cible, par exemple des femmes de 25-49 ans responsables des achats, touchée par un écran. Un écran à « 12 GRP Café » signifie que l'écran a été vu par une population qui représente 12 % du marché du café. Sur les services, qui constituent l'autre moitié de notre activité, nous parlons plutôt de 'décisionnaires' et 'd'intentionnistes'. Dans ces secteurs, les processus de transformation ne sont pas aussi immédiats que pour les biens de grande consommation. Les données sont aussi moins disponibles car il s'agit davantage de données propriétaires. Dans l'automobile, les intentionnistes peuvent décider rapidement d'un achat une fois leur décision prise. Mais, pour les constructeurs, le travail de branding doit se faire sur des mois ou des années. Cette notion d'intentionniste nous sert aussi dans le digital, mais plutôt dans des logiques de modélisation. »
Depuis 2011, vous travailliez déjà avec Kantar Worldpanel sur les « GRP QA », qui expriment la capacité des écrans à toucher les publics qui génèrent les quantités achetées (QA) pour les marques. Qu'est-ce que l'offre data apporte de plus ?
F.M. : « Nous faisions déjà de la data avant la data... Les GRP QA servaient surtout pour les études marketing et les bilans de campagne. Nous pouvons aujourd'hui trouver des « sosies » ou des « jumeaux statistiques » aux individus et déverser les habitudes de consommation dans les habitudes médias. Nous pouvons parler différemment de nos émissions, en mettant en avant les marques les plus achetées par nos téléspectateurs... Cela permet de mieux cibler les campagnes télé. Nos analyses sont plus abouties. Nous nous en servons lors de la négociation, de l'achat d'espace, le médiaplanning et l'étude de la progression des ventes. »
La data ringardise-t-elle l'approche socio-démographique, sur laquelle est basée la commercialisation de la publicité à la télévision ?
F.M. : « Pas du tout ! Le socio-démographique est encore très ancré dans les réflexions de nos clients. Dans de nombreux cas de figure, la définition du client type se fait encore principalement sur ce type de critères. Aujourd'hui, la data apporte une nouvelle approche, qui s'ajoute à celle qui existait auparavant. A chaque produit doit correspondre l'analyse ou l'indicateur le plus adapté... Passer du socio-démographique au comportemental, et d'un monde de la télévision très industrialisé vers des processus plus ad-hoc sera une révolution, mais il faudra des années avant que cela n'entre dans les habitudes. D'ici là, les deux démarches vont coexister. »
Les offres data permettent-elles d'augmenter les prix des écrans et de lutter contre la baisse des tarifs observée en télévision ces dernières années ?
F.M. : « Nos développements data n'ont pas pour objectif d'augmenter les tarifs mais d'anticiper les mutations du marché. C'est une démarche à long terme. Comme la data donne de très bons résultats sur les audiences de TF1, c'est aussi une manière de mieux valoriser la qualité de nos écrans. En ce qui concerne les tarifs, il est clair que cette nouvelle approche pose toute une série de questions sur la valorisation des coûts GRP. Avec cette grille d'analyse, les performances des écrans changent, les ordres de grandeurs et les métriques évoluent, les rankings sont différents... »
Est-ce aussi une nouvelle manière de prouver l'efficacité du média télévision ?
F.M. : « En complément des analyses que nous faisons sur la base des outils de ciblage data, nous travaillons avec le panel distributeur de Nielsen. TF1 Publicité est le premier média à avoir acquis ce panel, qui remonte les données de sortie de caisse de 10 000 points de vente et qui est très utilisé par nos clients annonceurs. La preuve de l'efficacité des campagnes est devenue un travail d'économétrie qui croise sur 30 mois les données de l'annonceur avec celles des marques de grande consommation. En parallèle, nous poursuivons nos travaux sur l'impact des campagnes télé sur le web, en analysant les visites, les achats, liées à la diffusion des spots. »
Pourquoi dites-vous que la data est, pour TF1 Publicité, « une démarche en construction » ?
F.M. : « Il y a encore des aspects à affiner dans la stratégie data du groupe et beaucoup de choses à apprendre sur ce sujet en général. Nous nous sommes associés à plusieurs travaux de recherche et nous continuons à travailler avec des partenaires pour enrichir notre offre. Le croisement des données des 12 millions de vidéonautes du groupe TF1 avec les 20 millions de visiteurs uniques de sites de e-commerce étudiés par 3W Régie du groupe Casino permettra par exemple de monter des profils assez précis et de les intégrer dans la publicité vidéo du replay de TF1. Nous avons aussi un rôle d'apprentissage et de partage d'expérience. Depuis le 17 mars, nous avons rencontré toutes les agences médias, et nous allons continuer avec les annonceurs. Ce partage d'expérience nécessite un gros investissement humain de la part des équipes mais chaque réunion montre que le dialogue est encore plus riche avec nos clients. Je reviens toujours avec de nouvelles questions, des pistes à explorer... Le travail d'évangélisation doit aussi se faire en interne. Il ne faut pas que la data soit seulement une nouvelle démarche marketing mais une approche qui entre dans le quotidien des collaborateurs et enrichisse le dialogue entre TF1 Publicité et ses clients. »
Chronique de Fabrice Mollier sur http://visionmarketing.e-marketing.fr



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le 26-05-2015



La révolution Amazon

Industriels, distributeurs industriels, Amazon.com s'est invité sur votre marché ! Fin avril 2015, le géant de l'e-commerce a en effet annoncé l'ouverture d'un espace de vente semblable à celui que les particuliers connaissent bien, mais dédié aux professionnels. Et si ça changeait tout ?
"Régis T. est technicien appros chez XYZ Industrie à Orléans. Ce Lundi matin, la production lui signale une rupture inattendue pour mercredi sur ce modèle de tige filetée spécifique que ses trois fournisseurs habituels - agences locales de grands distributeurs - ne stockent pas, malgré plusieurs demandes. Il sourit intérieurement en se remémorant le stress qu'il subissait en pareille circonstance il y a encore six mois. Aujourd'hui, c'est tout simple, il se connecte sur son compte Amazon Business, il passe commande en demandant une livraison demain matin. Et il reprend ses activités. Il sait que ce sera livré."

Pure fiction ? Aucunement. Amazon vient de lancer sa plate-forme Amazon Business destinée aux professionnels avec plusieurs millions de produits en ligne. Elle offre aux entreprises la possibilité de mener et piloter leurs achats de tous produits sur Amazon aussi simplement qu'elle le fait depuis 15 ans pour les particuliers.

Alors imaginons que ce soit l'un de vos clients historiques qui lance une recherche sur Amazon pour votre produit. Que trouvera-t-il ? À quel prix ? D'où viendront les produits ? Qui les fournira ? Vous ? Votre concurrent espagnol habituel ? Votre distributeur en Irlande ? Un nouveau concurrent non implanté en France ?

C'est là l'un des enjeux. Reconnaissons qu'il n'est pas mince. Historiquement la plupart des industriels segmentent leur stratégie commerciale par pays : offre disponible, politique de prix, segments de marché ciblés, modes de distribution sélectionnés. Or l'offre d'Amazon Business - que tout autre acteur peut d'ailleurs mettre en place - fait exploser les frontières ! Et quid alors de ces "partenaires" de distribution qu'on a choisi par défaut et qu'on contient à grand peine dans les accords pourtant dûment signés, s'ils se voient offrir des débouchés "faciles" et discrets pour vos produits ?

Une opportunité autant qu'un danger

Pour les distributeurs de fournitures industrielles et leurs nombreuses agences de proximité, dont le business model s'appuie sur une logistique éprouvée et des accords de distribution négociés au niveau national ou européen, c'est une concurrence frontale qui est arrivée, la promesse d'Amazon venant les chercher directement sur leur terrain. Reste à espérer que la qualité de la relation et du service apporté aux clients soient en eux-mêmes fortement différenciant. Est-ce réellement le cas ? Les clients perçoivent-ils la valeur ajoutée de leur distributeur habituel ? Assez rarement, hélas, d'après notre expérience. Une chose est sûre, il y a gros à gagner à leur poser la question. Avant que leur réponse ne se traduise directement sur le CA ...

Heureusement l'arrivée d'Amazon Business illustre également l'émergence d'opportunités majeures. Car ce qui s'ouvre à vos concurrents ou à vos partenaires s'ouvre bien entendu à vous-même. Voici une réelle et solide opportunité pour vendre en direct à vos clients utilisateurs. Amazon Business explose la barrière habituelle du coût de la logistique et de la proximité client ! Quant à l'implantation sur un pays non couvert, elle devient beaucoup plus accessible, avec des possibilités de ROI d'autant plus rapides.

Dans ce paysage ou le géant Amazon Business vient donc tranquillement de s'imposer, la question de mettre en place votre canal e-commerce prend un nouveau sens !

Le jeu commercial s'ouvre en grand et oblige à un questionnement : faut-il aller vendre vos produits sur Amazon Business ? Faut-il ouvrir ou renforcer votre propre site e-commerce ? Faut-il s'allier à d'autres acteurs de votre métier pour construire une offre e-commerce sectorielle ? Comment le combiner avec votre réseau de vente actuel ? A priori, toutes les stratégies peuvent-elles s'envisager ?


Oui, sans doute ! À l'exception d'une seule : le statu-quo.

Publié le 20/05/2015 par Vincent Bretin, sur actioco.fr



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le 26-05-2015



DiaporamaPortrait-robot du business developer en 6 points

Mais qui est le business developer au sein de l'entreprise ? Est-ce la nouvelle désignation pour parler d'un commercial ? Qui se cache derrière ce statut ? Décryptage d'un phénomène émergeant, selon l'étude de Novancia*.
Un commercial, mais pas seulement


Seuls 40 % des business developers exercent dans le domaine commercial. Ainsi, selon une étude de l'école de commerce Novancia*, 21,4 % d'entre eux évoluent dans le milieu de l'entrepreneuriat et 13,3 % dans le marketing. Mais là où ça se complique, c'est que tous les business developers ne portent pas cette dénomination... Si, pour 18,2 % d'entre eux c'est effectivement le cas, 10,1 % sont en fait des dircos, 9,7 % sont des entrepreneurs, et 8,4 % des directeurs du business development.

Autrement dit, selon l'étude, "business developer" serait avant tout une posture au sein de l'entreprise.
L'expérience antérieure


Le business developer reste un collaborateur relativement expérimenté : 66 % d'entre eux ont une expérience de dix ans ou plus. Ainsi, avant d'exercer le métier de business developer, les personnes sondées étaient majoritairement issues des métiers de manager commercial-marketing-communication-vente (pour 12,7 %).


En deuxième place vient la profession de directeur commercial : 10,7 % des business developers occupaient ce poste avant. En troisième position se trouve le métier de commercial-chargé de clientèle (7,5 %). De quoi lui permettre d'avoir une vision large de l'entreprise et de détecter des opportunités de développement de l'entreprise (nouveaux produits, services, implantations...).

Ses atouts


En termes de compétences, la plus importante reste celle associée à la vente et au marketing (48,1 %).


En deuxième lieu apparaît le savoir-être (10,8 %), et juste après, en troisième place, la capacité à élaborer une stratégie commerciale et à détecter des opportunités (9,3 %).


Ensuite, le business developer est à même de mener un management stratégique de projets (7,7 %), fait preuve d'entrepreneuriat (6,3 %), s'y connaît en gestion financière (4,9 %), sait manager les hommes (4,4 %) et les projets (4 %) ainsi que les équipes multiculturelles (4 %).

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News

le 19-05-2015



Le marketing et l'image de marque des clusters

Dans un environnement caractérisé par la mondialisation, le changement et la concurrence, la mise en place des stratégies marketing et le développement des marques collectives est une nécessité et une condition pour les clusters afin de garantir l'atteinte de leurs objectifs stratégiques.

Dans la littérature (Porter, 1998; Lundequist et Power, 2002; MacGregor et Hodgkinson, 2007) il est généralement admis, que le fait de faire partie d’un cluster, les entreprises peuvent bénéficier d’un certain nombre d’avantages en termes de croissance, de compétitivité et de perspectives d’internationalisation. Ces avantages comprennent aussi l’accès à une main d’œuvre qualifiée, à une infrastructure technologique et aussi à des avantages marketing comme la réputation du cluster.

A l’heure actuelle, il est devenu clair, que les concepts du marketing et l’image de marque sont applicables à tous les types de clusters, indépendamment de la taille ou le type d’industrie. Cependant, la phase du cycle de vie du cluster est un facteur important. Les chercheurs distinguent généralement 4 étapes ; Les clusters embryonnaires, les clusters établis, les clusters matures, et les clusters en déclin. Il faut dire qu’il n’y a pas de consensus dans la recherche quant au cycle de vie des clusters, il s’agit d’une représentation simpliste alors que dans la réalité, les clusters évoluent d’une manière plus complexe et non suite à un modèle linéaire. Cependant, c’est un outil utilisé pour comprendre les choix stratégiques nécessaires à différents stades de développement. Les clusters embryonnaires et les clusters en déclin ont des besoins communs de visibilité et d’identification, un besoin de se faire connaitre et être entendus, à l’interne entre les parties prenantes et à l’extérieur par les groupes cibles et les partenaires potentiels. En déclin ou en démarrage, le cluster a besoin d’être visible afin de mettre en valeur son importance pour les décideurs et les acteurs membres et former une identité du groupe, à ce stade par exemple le cluster doit adopter une stratégie de communication « Push », en participant à des foires et des salons, et communiquer pour se faire connaitre. Les clusters établis et les clusters matures ont des besoins d’attractivité et de différenciation. A ce stade, il est toujours nécessaire de garantir une visibilité et une identification, mais il est aussi important de construire une attractivité et développer une différenciation du cluster. Pour cela il faut inclure les parties prenantes et améliorer l’attractivité de l’emplacement physique, d’où la nécessité de développer une stratégie de positionnement cohérente. Les avantages que chaque partie prenante peut tirer de sa présence au sein d’un cluster sont nombreux et mis en évidence par plusieurs études, mais ce n’est pas toujours facile, surtout dans la phase initiale de l’existence des clusters, où il faut créer des liens de confiance, favoriser les travaux collaboratifs, rapprocher l’ensemble des acteurs. La réalité montre aujourd’hui que des clusters n’ont pas pu atteindre les objectifs visés car l’ensemble de leurs acteurs n’avaient pas une vision globale, structurée, structurante et partagée des programmes d’actions. Afin d’être un cluster compétitif au niveau international, garantir son développement et sa réussite, il est nécessaire d'être en mesure de susciter l'intérêt des acteurs externes, d’attirer les acteurs internes et à les mobiliser autour d’une vision et d’une stratégie commune, attirer les meilleurs professionnels et les plus brillants scientifiques, promouvoir l’investissement, favoriser la création de nouvelles entreprises, acquérir une visibilité nationale et internationale, trouver de nouveaux partenaires, promouvoir les exportations et l’internationalisation des entreprises (membres), et attirer l’attention et la reconnaissance des différents décideurs et acteurs. Pour y arriver, les clusters développent des marques collectives, mettent en œuvre des stratégies marketing et toute une série d’outils visant à développer le « networking », par la mise en place d’un réseau de contacts professionnels répondant aux besoins des différents adhérents et acteurs. Plusieurs avantages quant à l’existence d’une image de marque et d’une réputation ont été observés à savoir ; la reconnaissance du cluster, la réduction de la complexité du fait que les clusters sont des systèmes complexes avec plusieurs parties prenantes, ainsi, une image de marque solide et claire rend le cluster plus compréhensible pour le monde extérieur. L’existence d’une image de marque peut aussi fournir une force motrice car il peut fournir de l’énergie et de la direction pour les efforts visant à développer le cluster, et cela renforce l’identification du cluster et ses acteurs, et suscite une fierté civique (good citizenship) et stimule la confiance des acteurs. Le fait de se doter d’une image de marque peut aussi attirer des investissements et de nouvelles entreprises, et favoriser l’internationalisation des entreprises membres et la promotion des exportations.

L’image de marque et la promotion sont des concepts qui sont souvent mixtes et confus. D'un point de vue marketing, une marque est «un nom, terme, signe, symbole ou une combinaison de ceux-ci qui identifient le fabricant ou le vendeur du produit "(Philip Kotler). Pour Walter Landor (fondateur de Landor Associates, une entreprise internationale de services de gestion de la marque à San Francisco) une marque est une promesse, et une garantie de satisfaction et de qualité. Le cluster ne peut pas organiser une action de promotion s’il n’a pas prévu ce qu’il souhaite promouvoir et pourquoi. A travers une stratégie marketing, il faut définir les objectifs et les actions, il faut aussi définir la valeur et la position de la marque : identifier le cluster et ce qu’il est (son identité), comment il est perçu et ce que il souhaite atteindre à l'avenir.

♦ Développement de la marque: Le point de départ pour créer une marque à succès est de définir l'identité (attributs de base et la proposition de valeur unique) du cluster. L’objectif est de créer un positionnement dans l’esprit des membres et des parties prenantes. Il est important d’inclure les membres dans le processus de construction de la marque autant que co-créateurs, pour leur faire sentir que leurs besoins, leurs points de vue et préoccupations ont été entendues et sont inclus dans l'identité et les valeurs du cluster. Ceci est important pour deux raisons principales. La première est que la marque est conçue et construite par et pour les membres et pour attirer de nouvelles entreprises, d'autre part, pour consolider et renforcer uoe marque, une action cohérente et un engagement de tous les membres est indispensable. Cependant, il est important de souligner que même si le premier objet d'une marque est de distinguer une chose d'une autre, elle représente bien plus que des noms ou logos. Il s'agit d'un mélange entre ce qu’est tangible et les attributs intangibles affichés dans une marque qui créent de l’influence et de la valeur. Travailler sur la définition d&une marque permet à l'organisation du cluster de créer une vision commune, de définir clairement ce que le groupe a à offrir, comment il se rapproche de ses objectifs et la façon dont il vise à se développer à l'avenir.Il faut dire qu’il y a une forte relation entre l’identité de la marque, le positionnement et l’image. Dans le sens où la marque est porteuse d’une identité, de croyances et de valeurs, et le positionnement est choisi afin d’influencer l’image de l’audience. Il ne s’agit pas tout simplement d’un effort de communication mais aussi d’action et de comportement. L’image de marque et le positionnement souhaité doivent refléter la réalité pour que ça soit crédible, et la construction d’une image de marque doit se faire sur le long terme, sachant qu’un cluster qui change souvent d’approche ou de stratégie peut créer de la confusion et perdre sa crédibilité.

Une fois l'identité a été établie, il est important de donner une personnalité à la marque et définir le message que la marque devrait transmettre. La construction de marque d’un cluster est un processus stratégique qui devrait inclure non seulement le point de vue de l'organisation du cluster et de ses membres, mais aussi le point de vue des parties prenantes et il faut prendre en compte le contexte économique dans lequel le cluster est situé, et la stratégie de marque de la «place» dans laquelle il se trouve, et ce processus peut rencontrer des défis du fait de la diversité des parties prenantes et leurs intérêts divergents, d’où l’importance de passer par une étape de planification et de mobilisation bien réfléchie et bien structurée. Actuellement, de nombreux pays, régions et entités territoriales élaborent des stratégies de marque pour communiquer leur excellence et leur qualité comme endroit où il fait bon de vivre, afin d'attirer de nouvelles entreprises et des investisseurs.

♦ Le processus de construction d’une marque: Bien que la promotion et l'image de marque des clusters soient perçues comme de pertinentes questions par les praticiens, la littérature dans ce sens est très pauvre; les concepts et les méthodologies appliquées sur l’image de marque des entreprises ont été adaptés à l'approche du cluster. Cet «ajustement» n'est cependant pas simple du tout car si l'image de marque et le marketing des produits et services sont gérés par une organisation unique, le marketing et la gestion de l'image de marque des clusters impliquent d'inclure la vue et l'engagement d'une variété d’acteurs qui pourraient avoir ou préfèrent leurs propres stratégies marketing et de marque. Les clusters sont confrontés alors à ce problème parce qu'ils ont besoin de trouver un compromis pour rendre les marques des membres visibles et maintenir la marque du cluster d'autre part tout en incluant la marque de la place. Cette question est tout à fait essentielle, car les clusters ont pour but de stimuler le développement et l'innovation des entreprises membres qui pourraient être en concurrence sur le même marché. C'est la raison pour laquelle parfois, surtout quand il s’agit des entreprises connues et solides, il est préférable de mettre l'accent sur les marques des entreprises. Le groupe est alors considéré comme un cadre ou un "label" que les entreprises utilisent pour augmenter le niveau de leur visibilité. Cette stratégie pourrait être risquée pour les clusters car si la marque du groupe perd son importance, il perd également son rôle et sa capacité d’attirer de nouveaux membres. Au contraire, lorsque les membres du cluster sont principalement de petites entreprises locales, le groupe opte souvent pour une stratégie qui valorise la marque du cluster. Dans ce cas, les marques des entreprises bénéficient indirectement de la réputation de la marque du cluster. Un bon équilibre doit être alors maintenu pour intégrer les deux stratégies, et favoriser la visibilité du cluster avec sa marque pour attirer de nouveaux membres qualifiés et aussi garantir la visibilité des marques des membres.

♦ Consolidation de visions et d’identités: Le processus visant à définir la marque commence généralement par l'élaboration d'une «déclaration» dans laquelle les éléments clés sont les suivants:

1- Vision: l'image que le cluster souhaite transmettre à son public cible, et ce qu’il veut devenir.

2- Mission: ce que le cluster fait.

3- Valeurs: l'attitude et les questions clés autour desquelles la stratégie est construite.

Par exemple, le concept de «vallée» est utilisé dans de nombreux logos des clusters, car il est facilement relié à l'exemple «Sillicon Valley». Cette association donne au cluster une sorte de «réputation». Outre l'idée de la «vallée», l'accent est mis sur la continuité territoriale; le nom suggère qu'une masse critique d'entreprises spécialisées sont situées dans une zone géographique spécifique ainsi que (comme dans la SilliconValley) le milieu de l'innovation est particulièrement positif et attrayant.

Une marque de cluster doit comporter un système de valeurs à transmettre au public grâce aux attributs incorporels et corporels. Les valeurs peuvent être clairement indiquées dans les documents de communication, mais elles sont souvent communiquées à travers des histoires ou des images qui déclenchent les émotions chez la cible, et il est souhaitable d'associer ces valeurs à celle de l'endroit où le cluster se trouve.


♦ Utilisation de la marque : Une fois la marque (ainsi que son identité et les valeurs de base) est conceptualisée et partagée entre les membres et les parties prenantes et la stratégie est bien développée, il est intéressant de planifier les activités nécessaires pour faire usage de celle-ci. Il est important de commencer avec un plan marketing afin de planifier et de synchroniser les activités pour promouvoir et consolider la marque.

Le plan marketing est une approche stratégique pour définir les objectifs, les principaux groupes cibles, les canaux et les activités promotionnelles, ainsi que le budget et le calendrier des activités.

Les groupes cibles peuvent inclure: les membres actuels du cluster, les membres potentiels, les financiers (y compris le gouvernement à différents niveaux), les acteurs politiques, la presse, ainsi que les employés et les partenaires y compris ceux qui sont à l’extérieur de la région. Pour chaque groupe cible, les objectifs des activités de communication vont guider le choix des outils et de canaux (par exemple un Site Web, communiqué de presse, événements, …etc.) et le calendrier des activités marketing. Les clusters peuvent utiliser les marques identifiées et la stratégie marketing pour un certain nombre d'objectifs: renforcer l'intérêt, l’engagement au sein du cluster, recruter de nouveaux membres pour le cluster, augmenter la visibilité sur le marché national et mondial, accroître l'attractivité du cluster et du territoire, favoriser les liens inter-clusters…etc.


Pour que les clusters communiquent autour de leurs marques ils utilisent de nombreuses techniques et outils innovants:

1- Réseaux ambassadeurs : L’utilisation des ambassadeurs de la marque est un phénomène assez récent, même dans le monde des affaires. Il s’agit de créer des réseaux pour favoriser le bouche à oreille. Les ambassadeurs peuvent donner des témoignages crédibles, et ils peuvent toucher des groupes que l’organisation du cluster ne peut pas toucher. Des études ont démontré que ces réseaux influencent positivement le développement et l’attractivité du cluster. Les exemples sont nombreux dans ce sens, comme celui de « GlobalScot », créée par Scottish Enterprise, le réseau qui englobe 750 personnes dont l’objectif est d’étendre la position de l'Ecosse dans la communauté mondiale des affaires. Le deuxième exemple est celui de Copenhagen Goodwill Ambassador Corps, composé de Danois expatriés qui commercialisent la région de la capitale Copenhague à l'étranger via leurs relations personnelles, ou bien le réseau professionnel externe de Medicon Valley Alliance au Danemark. Pour la mise en place de ces réseaux il faut réfléchir quant au but de chaque réseau et à sa nature, et il faut doter les ambassadeurs des moyens de communication et des informations pour être à jour quant aux évènements et marchés liés au cluster et de s’assurer qu’il y a un double sens de communication avec les ambassadeurs.

2- Raconter une histoire : Pour les entreprises, le conte est devenu un outil pour soutenir la marque, et pour le renforcement de la culture d'entreprise. En un mot, les histoires nous aident à communiquer sur nous-mêmes et ce que nous sommes. Par conséquent, la narration est en effet pertinente pour les clusters en tant qu’organismes complexes. Raconter une histoire cela aide à donner un sens et expliquer l’appartenance et l’identité du cluster, et ça aide aussi pour attirer l’attention, et à se différencier d’une manière créative ( les histoires sont souvent uniques et difficiles à copier).c’est le cas par exemple de la Sillicon Valley qui regroupe un ensemble d’entreprises dont les fondateurs ont commencé par un minimum de moyens ( Exemple de Steves jobs qu’a commencé avec son premier ordinateur dans le garage de ses parents à Los Altos). Un autre exemple est celui du cluster suédois (Future position X –FPX-) spécialisé dans le domaine des systèmes d'information géographique. Le cluster utilise la narration comme un élément de son développement. Dans des réunions organisées au sein du cluster chaque employé est encouragé à raconter une histoire récente et intéressante d’une innovation réussie, un événement ou projet qui a eu lieu dans le cluster. Les histoires sont écrites par la suite, structurées et raffinées, et publiées dans un document " histoires du cluster". Le plus important c’est de coller un message à l’histoire. Le message à faire passer doit être court pour qu’il soit compréhensible. Le plus intéressant est de lier l’histoire à un enjeu social (par exemple un problème d’environnement ou de santé). L’histoire doit être aussi typique dans le sens où elle est liée à un personnage, un héros, ou un inventeur qui poursuit un défi. En dernier lieu l’histoire doit suivre un schéma ; un début, ensuite un conflit ou un défi qui apparait, on cherche à le résoudre et à la fin le problème est résolu. Le plus important c’est de favoriser les échanges avec les membres et les parties prenantes pour faire émerger des histoires à raconter qui doivent correspondre à l’identité et aux valeurs de la marque, ainsi que les projets futurs du cluster.

3- Les évènements de haut profil : ce sont des évènements très médiatisés, dont l’effet sur la promotion de la marque du cluster est très important. Par exemple le cluster « The North Denmark ICT » organise chaque année le «BrainsBusiness Award » ; un prix attribué à un homme d'affaires ou un chercheur au sein du groupe, lors d'un événement. Des gens célèbres sont invités à titre de conférenciers lors de la cérémonie de la remise des prix. Les médias sociaux sont utilisés pour promouvoir l'événement, à la fois avant, pendant et après son déroulement. Ce qu’a contribué à mettre l'accent sur les réalisations des entreprises et des chercheurs actifs dans le cluster, et de susciter la fierté des acteurs. Un autre exemple est celui de « Copenhagen Cleantech Cluster », qui depuis sa création cherche à se positionner comme un acteur mondial important dans le domaine des technologies propres. Pour cela, en Mars 2012 il a organisé un évènement intitulé « “Open Smart City 2012”. Cet évènement a rassemblé dix des plus importants groupes mondiaux des technologies propres. L’événement a été conçu pour la création des liens de partenariats et de coopération au niveau mondial, et la mise en valeur de l’image de Copenhague et le Danemark en tant que partie prenante mondiale importante dans l'économie verte.

4- Les programmes de stagiaires et de collaborations universitaires : Ces programmes sont des outils puissants non seulement pour lutter contre la rareté de professionnels qualifiés mais aussi pour le positionnement d’un cluster chez les jeunes, et pour créer des liens entre les entreprises et l’université. L’exemple à citer est celui de « Skåne Food Innovation Network » en Suède, qu’a lancé depuis 2010 un programme de formation de 15 mois en collaboration avec ses entreprises membres.

5- Les médias sociaux : ces médias offrent un bon rapport coût efficacité, et ce sont de puissants moyens pour les clusters de partager des informations, et communiquer avec les parties intéressées et les entreprises, et autour de leur marque sur le marché mondial. Les médias sociaux peuvent être un moyen de développer des relations personnelles et la proximité avec les différentes parties prenantes. Il est important avant d’utiliser ces médias de se poser certaines questions : Quels sont les groupes cibles ?, qu’est-ce que le cluster veut leur dire et pourquoi, et comment il veut les atteindre? Pour plus d’efficacité, une meilleure stratégie serait d'utiliser les médias sociaux pour améliorer, changer ou renforcer l’image du cluster. Par conséquent, il doit y avoir une cohérence entre la communication des médias sociaux et la déclaration de la marque qui exprime l'identité du cluster.

L'utilisation des médias sociaux peut aider à réduire la distance entre un groupe et son public. Quelle que soit la stratégie du cluster pour une utilisation des médias sociaux, il est nécessaire de savoir si elle atteint les résultats souhaités. Les indicateurs pour mesurer l'utilisation réussie des médias sociaux sont en fort développement à l'heure actuelle. Le plus important c’est d’offrir un contenu intéressant et qui pourra motiver les jeunes générations.

6- Des rencontres de partenariats : les clusters peuvent entrer en partenariats avec d’autres clusters et organiser des rencontres et inviter des entreprises de d’autres clusters à l’échelle internationale.

7- Relations publiques et publicité : cela peut être un moyen très rentable de toucher à un large public. Atteindre les groupes cibles tels que les décideurs politiques et les investisseurs peuvent être des objectifs primaires, mais aussi les acheteurs à l’international et les professionnels qualifiés peuvent être des groupes cibles , par exemple via la presse spécialisée, les outils traditionnels, notamment des communiqués et des dossiers de presse distribués aux médias pour susciter l'intérêt de la presse, ainsi que des brochures, des bulletins et des rapports annuels. L’exemple le plus réussi dans ce sens est celui du cluster Suédois « The paper province », un cluster spécialisé dans l’industrie du papier. Il y a quelques années ce cluster faisait face à plusieurs défis : le nombre des entreprises membres a diminué, ainsi que l’attention des décideurs publics. Il a été décidé par la suite d’augmenter le budget de communication consacré aux relations publiques et à la publicité, pour atteindre les entreprises cibles et les organes régionaux et nationaux du gouvernement chargés des programmes de financement. Trois objectifs ont été mis en place : augmenter la visibilité du cluster, attirer de nouvelles entreprises, et sécuriser le financement du cluster à long terme. Pour cela le cluster a mis en place une stratégie proactive qui vise à positionner le cluster comme « le bon exemple » en concentrant ses messages sur son importance pour la région, le pays et l’industrie qu’est sa spécialité. Le cluster visait les médias régionaux et nationaux en racontant des histoires qui reflètent son image en invitant des journalistes au cluster et en envoyant des articles et des lettres aux éditeurs de la presse. Le cluster a aussi uni ses forces avec des chercheurs et des leaders d’opinion pour mettre en place des programmes pour développer l’industrie du papier. La stratégie a donné de bons résultats et la couverture de la presse a augmenté d’une façon spectaculaire : 1300% sur la période 2005-2010 (33 articles en 2005 par rapport à 442 en 2009), et le nombre d'entreprises membres, l'intérêt international et des délégations étrangères et à la fois l'attention du public et des investissements publics ont également augmenté radicalement au cours de la même période.

Il est à signaler que le plan marketing d’un cluster doit suivre et interagir avec le plan stratégique et la stratégie de marque - sinon l’image de marque peut être un échec total (par exemple, la consolidation de la marque envers les membres doit être faite avant d’essayer d'atteindre les acteurs externes). Plusieurs leviers marketing et actions de promotion peuvent être utilisés, mais ils doivent être choisis en conséquence de la stratégie de marque. En général, les clusters travaillent d'abord sur une image visuelle coordonnée (logo, brochures, affiches, vidéos… etc.), mais de nombreux nouveaux canaux et outils doivent être utilisés pour augmenter la visibilité du cluster et consolider son image de marque. Assister à une foire ou produire une brochure, cela ne suffit pas pour être reconnu et attirer l'attention. De nouveaux médias et nouvelles formes de communication sont devenues essentielles pour attirer et engager le public. L’expérience montre aujourd’hui, que plusieurs clusters ont développés des stratégies marketing axées spécialement sur les médias sociaux, d’autres clusters se sont rassemblés pour créer des marques collectives à l’échelle internationale. Les outils et les canaux traditionnels de communication (brochures, participation à des salons ...) doivent être mis à jour et accompagnés par les nouveaux médias et des outils qui attirent et interpellent le public. L'image de marque du cluster et la stratégie marketing doivent être mis à jour de temps en temps pour être à jour avec les nouvelles tendances dans les médias de communication afin d'assurer des effets durables, et différencier les objectifs de communication en fonction de chaque cible, cela peut être très productif et efficace.

Chronique de Rachid Amin sur journaldunet.com



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le 19-05-2015



Des services clients en décalage avec les attentes des consommateurs


Mobiles et connectés, les consommateurs ont désormais de nouvelles attentes en matière de service client. Quels sont les canaux les plus pertinents à utiliser pour les entreprises ? Une étude réalisée par LogMeIn offre quelques éléments de réponse.

Des services clients en décalage avec les attentes des consommateurs

Bien qu'elles aient conscience des nouveaux comportements de leurs clients en matière de parcours d'achat, les entreprises semblent mal s'y adapter. D'après une étude* réalisée par LogMeIn, spécialiste en services informatiques, un décalage existe entre les attentes des clients et ce que leur offrent les services clients. Ainsi, la moitié des consommateurs interrogés jugent que leur capacité à entrer en contact avec un service client a empiré au cours des deux dernières années. Conséquence : 84% de ces clients ont cessé toute relation commerciale avec une marque à la suite d'une mauvaise expérience.

Pourquoi une telle défiance envers les services clients ? Principalement à cause du temps nécessaire pour entrer en contact avec un agent. Selon l'étude, 65% des clients souhaitent un accès plus facile vers les centres de contact. Ils sembleraient également déçus par le délai de résolution des problèmes.

Agacés par les mises en attente et les menus de service client automatisés, 45% des personnes interrogées procéderaient désormais à leurs demandes d'assistance depuis le web. D'ailleurs, avant de contacter un service client, 71% des sondés affirment utiliser internet pour chercher des informations. Un chiffre en décalage avec la vision des entreprises, puisque seuls 31% de leurs responsables s'imaginent que leurs clients se rendent sur la toile avant de les contacter.

Quelles solutions ?

Face à ce fossé, le chat en direct apparaîtrait comme une solution pour réconcilier clients et entreprises. Permettant d'entrer rapidement en relation avec des agents et offrant la possibilité de gérer plusieurs conversations simultanément, ce moyen d'interaction s'annonce comme un canal prometteur pour l'assistance. "Selon nous, le chat en direct est profitable, en particulier lorsqu'il est intégré au site web ou à une application mobile. Ce canal devrait donc être une priorité pour les responsables des centres de contact", décrypte Ross Haskell, directeur des produits chez LogMeIn.

Même s'il reste plutôt mal compris par les clients (pour 50% d'entre eux), l'Internet des objets, autrement dit l'utilisation d'objets connectés, serait également une alternative intéressante au canal téléphonique. D'après l'enquête, un quart des sondés seraient enclins à adopter des objets connectés dans la mesure où ils permettraient d'accélérer les délais de résolution de problèmes techniques. Les entreprises sont quant à elles davantage favorables à l'utilisation de ces nouveaux outils. 34% des professionnels déclarent être munis de dispositifs pour utiliser ces nouvelles technologies et, parmi ces derniers, 88% proposent déjà des services via les objets connectés.

* 315 responsables de centres de contact et 400 clients ont été interrogés en Amérique du Nord, en Europe, en Australie et en Nouvelle-Zélande. Leurs réponses ont été collectées dans le cadre d'enquêtes menées sur le web de novembre à décembre 2014, et focalisées sur l'importance du service client dans la fidélité de la clientèle.



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le 03-04-2015



Psychologie et impact des couleurs en email marketing

La couleur a un impact sur la perception et l’efficacité des campagnes d’emailing. On peut d’ailleurs parler dans ce cas de psychologie des couleurs, compte tenu de leurs effets sur le taux de délivrabilité et plus globalement sur le destinataire.

Il y a quelques semaines, une amie travaillant dans un grand groupe de publication m’a demandé si j’avais des études à lui fournir pour appuyer les arguments qu’elle défendait auprès d’un client. Celui-ci souhaitait utiliser un arrière-plan noir pour sa campagne d’email. Malheureusement, je n’avais rien de concret à lui présenter mais, en me mettant à la place du destinataire, j’en ai déduis que je n’apprécierais pas recevoir un email semblant sortir tout droit des années 1990.

Effet de mode ou pas, il n’empêche que la couleur a un impact sur la perception et l’efficacité des campagnes d’emailing. On peut d’ailleurs parler dans ce cas de psychologie des couleurs, compte tenu de leurs effets sur le taux de délivrabilité et plus globalement sur le destinataire.

Les propriétés psychologiques des couleurs
Nous savons tous que les couleurs ont des effets différents sur nos humeurs. Les marketeurs l’ont bien compris et utilisent ce principe dans toutes leurs campagnes depuis que la profession existe. Pensez à la façon dont on décrit les émotions grâce à des couleurs : avoir le blues, voir rouge, vert de jalousie, etc.

Dans un article de Leslie Harrington publié il y a quelques années sur le Huffington Post, le directeur général de la Color Association of The United States expliquait : «Nous réagissons sur de nombreux niveaux d’association vis-à-vis des couleurs. Les niveaux sociaux et culturels ainsi que les relations personnelles avec des couleurs particulières ont également une influence. Les réactions aux couleurs sont également naturelles. Par exemple, lorsque l’on regarde du rouge, notre rythme cardiaque s’accélère. C’est une couleur stimulante. Cela remonte à l’époque où nous vivions dans des cavernes et où la couleur rouge du feu était associée au danger, à l’alarme.»

Selon ce principe, j’ai recherché les sentiments généralement associés à 7 des principales couleurs utilisées en marketing :

1) Rouge – Énergie – Stimule l’énergie et augmente l’adrénaline. Il est considéré comme une couleur énergétique, à utiliser dans les pièces où la productivité est requise, comme les bureaux à domicile. On associe également cette couleur à la passion. Nous réagirions ainsi à cause de nos ancêtres les singes : les chimpanzés et babouins mâles sont attirés par les femelles dont les rougeurs sont causées par l’ovulation, interprétées comme un signal sexuel.

2) Orange – Fun – Représente la chaleur et la joie et apporte optimisme et confiance. Associé aux journées ensoleillées et à la lumière vive, l’orange apporte une vision positive de la vie et incarne la bonne santé tout en étant stimulant.

3) Jaune – Optimisme – Le jaune est joyeux, inspirant et enjoué. C’est également la couleur la plus lumineuse. Utilisée dans un contexte physique (plutôt que psychologique), elle peut abîmer les yeux, procurant un sentiment de colère et de frustration. Pas étonnant que toutes les voitures essaient de me rouler dessus lorsque je porte mon maillot jaune quand je fais du vélo !

4) Bleu – Confiance – Le bleu est la couleur de l’honnêteté, de la loyauté et de la confiance. Couleur préférée des hommes, le bleu est une couleur calme aux vertus apaisantes. C’est peut-être l’une des raisons pour lesquelles les médecins et les infirmières portent du bleu et du vert, surtout lorsqu’on considère qu’ils se trouvent à l’opposé du rouge dans le spectre des couleurs.

5) Vert – Croissance – En raison de son association à la nature, le vert incarne la croissance et la quiétude. Se trouvant au cœur du spectre des couleurs, il est considéré comme la couleur de l’équilibre. Le vert a tendance à rassurer. En revanche, de nos jours, il est de plus en plus associé au dollar, le billet vert, et donc à l’argent.

6) Blanc – Neutre – Le blanc est associé à la stérilité et à la propreté. En raison des représentations de figures religieuses blanches et pures, cette nuance symbolise également la sainteté et la bonté. Le blanc ne transmettant pas de stimulation à nos sens, une utilisation excessive peut paraître froide et ennuyeuse.

7) Noir – Mystère – Mis à part ses connotations négatives telles que le « mal » (en opposition au blanc), la mort et la pénombre, le noir peut être vu comme une couleur mystérieuse, cachée du monde. C’est pourquoi je ne portais que du noir à l’âge de 18 ans. En psychologie des couleurs, le noir représente le pouvoir et le contrôle. Selon Judy Scott-Kemmis, « Ceux qui aiment le noir peuvent être conventionnels, conservateurs et sérieux, ou ils peuvent se voir comme des personnes sophistiquées et pleines de dignité. » En prenant tout ceci en considération, le noir peut être une nuance valorisante, si elle est utilisée comme il faut, et pour le bon public.

Appliquer la couleur dans l’email

Ceci étant dit, quels enseignements en tirer lors de la conception de vos campagnes ?

Gardez votre produit à l’esprit

En envisageant l’utilisation de certaines couleurs dans les campagnes d’email, on doit d’abord considérer son association avec la marque. L’objectif principal est de conserver l’intégrité de la marque. Ce n’est qu’ensuite que le message et l’ambiance pourront être abordés.

Une récente recherche intitulée « Impact of Color in Marketing » (l’impact des couleurs dans le marketing) a montré que 90 % des décisions prises sur certains produits peuvent être uniquement basée sur la couleur.



(via KISSmetrics)
Le genre du destinataire joue un rôle
Vous pouvez également choisir la couleur de votre email en vous basant sur le genre des destinataires. La psychologie des couleurs intègre clairement ce paramètre et certaines couleurs ne sont pas perçues et ressenties de la même manière par les hommes ou par les femmes, comme l’a récemment révélé KISSmetrics.



(via KISSmetrics)

Après avoir réfléchi au public visé, vous devez penser à la conversion. Quelles couleurs pousseront votre audience à cliquer sur vos call-to-action ? Nous vous recommandons d’effectuer un test A/B (ou A/X) car différentes approches peuvent fonctionner différemment pour chaque campagne.

Voici une expérience conduite par Hubspot :
En prenant en compte ce que nous avons appris jusqu’ici à propos de ces deux couleurs, et en les plaçant dans un contexte moderne tel que la conduite, où le vert signifie «Go» et le rouge «Stop» ; lequel de ces boutons aurait le taux de conversion le plus élevé selon vous ?

A priori, le vert. Or, le bouton rouge a surpassé le vert de 21 % ! Surprenant, n’est-ce pas ? La couleur à utiliser pour un call-to-action est un vieux débat byzantin qui ne se sera jamais vraiment clos.

La leçon à en tirer est cependant claire : peu importe les recherches préalables, les campagnes doivent toujours être testées en amont de leur déploiement. Chaque client est différent et il peut réagir différemment à chaque couleur selon diverses raisons telles que son humeur, le lieu où il se trouve, l’appareil qu’il utilise, l’association des couleurs et plus encore.

L’impact de la délivrabilité des emails avec différentes couleurs

Comme vous le savez déjà, il existe de nombreuses expressions que les FAI n’apprécient pas vraiment. Si ces mots sont utilisés dans vos emails, ils se retrouveront très certainement dans le dossier des Spams. Ce sont des mots connotés spam.

Mais il vous faudra également prendre en considération le ratio texte/image (on utilise généralement 25 % d’image et 75 % de texte), le formatage et la couleur.

Malheureusement, les FAI ne révèlent pas exactement quels paramètres précis sont pris en compte par les filtres anti-spam, mais grâce à un effort de recherche collectif pour découvrir quels mots déclenchent l’alerte au spam et quel ratio utiliser, on a pu comprendre qu’une utilisation excessive du rouge comme couleur de police de caractères est l’un des meilleurs moyens d’être considéré comme spam.

Le rouge est une couleur vive, et son utilisation excessive dans le texte ou l’arrière-plan signifie généralement que l’on veut à tout prix capter l’attention des utilisateurs. Le même principe s’applique aux MAJUSCULES, aux textes de grande taille et aux symboles tels que le point d’exclamation ou le signe du dollar.

La plupart des filtres anti-spam fonctionnent sur un système de points. Chaque élément mentionné ci-dessus se voit attribuer un certain nombre de points. Plus votre total de points sera élevé, plus forte sera la probabilité que vos emails se retrouvent dans le dossier des spams.

En résumé
La psychologie des couleurs dans l’email marketing peut être abordée sous différents angles. La prochaine fois que vous concevrez vos campagnes d’emails, gardez ceci à l’esprit :
◾L’association de couleurs entre le texte, les images et l’arrière-plan est-elle en accord avec la marque ?
◾Les couleurs utilisées ne sont-elles pas trop vives ?
◾Les couleurs suscitant la conversion de call-to-action ont-elles été prises en compte ?
◾Quelle impression ce message et ce choix de couleurs donnent-ils ?
◾Mais surtout et avant tout, on ne le répètera jamais assez : "Faites des tests"


Article Publié le 03/03/2015 par Alexis Renard sur e-marketing.fr



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