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le 23-09-2016



Mais on a toujours fait comme ça !

Cette façon de se justifier en cas d’échec fait écho à l’expression, on ne change pas une équipe qui gagne ! C’est avec ce genre de vérités qu’on fabrique une équipe qui perd. Les exemples abondent d’anciens vainqueurs battus malgré leur certitude d’être au mieux de leur forme et d’avoir scrupuleusement respecté toutes les règles. D’où leur incompréhension de ce qu’il leur arrive et leur sentiment d’être victimes de forces qui les dépassent : la crise, la mondialisation, la perte des valeurs, les syndicats, la politique…

Oublier la loi de l'évolution

En réalité ils ne sont victimes que d’une seule chose : avoir oublié la loi de base de l’évolution : « Dans un monde qui change en permanence les espèces qui survivent ne sont ni les plus intelligentes, ni les plus fortes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux mutations de leur environnement.»

C’est un travers dont nous sommes coutumiers. Nous sommes naturellement méfiants vis-à-vis de ce qui est nouveau ou différent, surtout si nous n’en sommes pas les auteurs. Mais comme nous sommes finauds nous savons présenter cette incapacité à s’adapter sous un jour positif. Nous parlons alors de défense des valeurs ou de principe de précaution. Cette rationalisation de l’inertie est notre faiblesse ; ce sentiment d’avoir raison envers et contre tout, renforce notre résistance au changement.



Tout commence en changeant notre regard

En juillet 2016, étonné du blocage de la France par des contestataires de tous poils, Steven Spielberg a déclaré vouloir y tourner le prochain Jurassic Park, parce que disait-il : « c’est le dernier endroit du monde où on rencontre des dinosaures vivants. » La boutade n’est peu agréable, mais elle est porteuse d’enseignements : si nous ne voulons pas finir comme les dinosaures nous devons porter un autre regard sur notre environnement et sur nous-mêmes.
Le temps de l'innovation commence

Un changement s’impose et c’est nous qui devons changer. Notre problème ne doit plus être de lutter contre le déclin, réel ou supposé, du monde que nous avons connu mais d’être les conquérants de celui que nous voyons émerger. Le temps du rafistolage est fini, celui de l’innovation commence. Cela passe par la matérialisation de quelques idées-forces :
•S’affirmer dans la relation avec les autres pour devenir un leader reconnu et respecté.
•Etre porté par la volonté de conquérir et de garder la pole position.
•Insuffler la volonté de vaincre aux hommes et aux équipes.
•Attirer et conserver les nouveaux talents, en particulier les jeunes.
•Générer et entretenir l’engagement et la motivation de ses collaborateurs et partenaires.

Tel est le défi que le vingt et unième siècle nous lance et que je vous propose de relever avec vous.

Article de Laurent Vallée sur https://www.linkedin.com/pulse



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le 08-09-2016



Vendeurs augmentés : au-delà de l'outil, le conseil

Face à un client de plus en plus expert et averti, les marques décident de redonner du pouvoir au vendeur. Ses nouvelles armes : des outils digitaux, connectés et intelligents.

Vendeurs augmentés : au-delà de l'outil, le conseil
Un vendeur iPad à la main : une image de plus en plus courante dans le paysage du retail. Cette démocratisation de la tablette numérique en magasin symbolise une nouvelle génération de force de vente, celle des "vendeurs augmentés". "Grâce à des applications bien pensées, installées sur des tablettes, les commerciaux peuvent agir en qualité de conseillers auprès des clients", analyse Olivier Bertin, directeur de la stratégie du groupe Loyalty Company, agence de conseil en customer marketing.

Le vendeur participe, ainsi, à enrichir l'expérience client. C'est notamment le cas dans l'automobile. Chez Citroën, les tablettes numériques s'invitent en concessions, permettant de customiser les futurs véhicules. A deux autour de l'outil, client et vendeur testent les options possibles : peinture, tissus intérieurs, finitions... et finalisent ensemble la vente en passant commande grâce à la signature électronique. "L'expérience client est améliorée, et le processus d'achat accéléré. Par ailleurs, cela démultiplie virtuellement la surface d'une concession, qui ne peut accueillir que quelques modèles...", analyse Yvon Moysan, chargé de cours Digital Marketing à l'école de management Iéseg.

Plus impressionnante encore, la réalité augmentée se met elle aussi au service du vendeur. Les forces de vente équipées de logiciels ad hoc peuvent donner à voir et à rêver à leurs clients. C'est notamment le cas des commerciaux de L'Oréal Professionnel, ou encore de ceux de Coca-Cola Entreprise. Sur tablette, ces derniers peuvent montrer à leurs clients - des salons de coiffure pour les uns, des épiceries, boulangeries ou fast-foods pour les autres - le rendu de leur surface de vente agrémentée de PLV et autres opérations de merchandising.

Connecter les millions d’objets et événements du quotidien permet de transformer l’ordinaire en une expérience unique.

Autre technologie qui concourt à enrichir la relation commercial-client, la messagerie instantanée - disponible depuis peu chez Darty ou Leroy Merlin, par exemple - permet de prolonger le dialogue au-delà de la visite en magasin. "Le vendeur recrée une intimité avec le client", selon Olivier Bertin.

Orienter l'action du vendeur

Que ce soit par le biais d'un smartphone, d'une tablette ou de tout autre objet connecté, le vendeur augmenté accède à une palette d'informations sur le client, parfois avant-même que ce dernier ne franchisse la porte du magasin, lorsque l'enseigne s'équipe de beacons. "Le commercial est informé automatiquement de l'historique d'achats du client, de son degré de fidélité et de sa relation à la marque... Autant d'informations jouant en sa faveur dans la conduite d'une vente !", soutient Yvon Moysan.

C'est notamment le cas des conseillères Sephora. Equipées de tablettes numériques, elles scannent la carte fidélité du client et accèdent ainsi à l'historique de ses achats, qu'ils aient été réalisés en magasin ou en ligne. La vendeuse peut alors personnaliser ses conseils, mais aussi adapter son argumentaire, via une application de clienteling qui la renseigne sur le niveau d'importance du client et lui suggère quelques questions-clés à aborder selon le profil de son interlocuteur.

Si les objets connectés sont un moyen d'améliorer les performances individuelles de conseiller du commercial, ils offrent aussi l'opportunité d'améliorer leurs compétences collectives. Exemple avec l'enseigne américaine The Container Store, spécialisée dans les solutions de rangement pour particuliers. Depuis 2014, les vendeurs de la chaîne de magasins portent un badge sur le revers de leur veste. Il ne s'agit pas d'un accessoire fashion, mais d'un bouton connecté - le Theatro Wearable Computer - les reliant entre eux. En l'actionnant, le vendeur peut faire appel à l'un de ses collègues dont l'expertise est requise à l'instant-T.

La stratégie avant les outils
Pour autant, équiper ses vendeurs de gadgets connectés ne suffit pas. "Les marques ne doivent pas partir des outils mais des besoins de leurs clients internes (les vendeurs) et externes (les consommateurs)", recommande Yvon Moysan. Des besoins qui ont fortement évolué ces dernières années et continuent de changer à mesure que les comportements évoluent. A tel point que les marques pourraient s'affoler et entrer dans une course à l'équipement de leurs forces de vente... "Certaines enseignes ont investi dans des bornes connectées censées aider les vendeurs en point de vente... Ce qui jusqu'à présent semble plus amuser les enfants que de servir réellement les ventes", estime Yvon Moysan. Et celui-ci d'évoquer l'engouement pour les Google Glass, qui ont finalement été retirées de la vente par le géant américain. Si l'idée était belle : les vendeurs accèdent, grâce aux lunettes connectées, au dossier du client, à l'état des stocks etc..., sur le terrain, l'outil n'était pas si pratique. La BNP, Darty, ou encore des vendeurs du Drive E.Leclerc s'y étaient essayé, mais leurs initiatives sont finalement restées au stade embryonnaire.

Autre élément de stratégie à prendre en compte : le process de digitalisation de la force de vente. "Il est plus difficile qu'on ne le croit de passer de vendeurs "classiques" à des vendeurs augmentés... Ces projets doivent impliquer dès le départ l'équipe commerciale, afin de faciliter l'appropriation des outils et l'acculturation à un nouveau mode de vente", prévient Olivier Bertin.

Face à ces freins culturels, la meilleure méthode reste donc le pragmatisme. Tester un dispositif dans un magasin-pilote, comme le fait Darty, actuellement, dans son point de vente de la République, ou encore Décathlon dans son magasin d'Hénin-Beaumont, puis en tirer des enseignements avant de le déployer à grande échelle : c'est tout l'enjeu du "test & learn", qui évite des investissements hasardeux.

Comment évolueront ces vendeurs augmentés à l'avenir ? "Encore beaucoup de possibilités sont à envisager", évoque Yvon Moysan. Et celui-ci d'imaginer, via des montres connectées, une sorte Siri adapté aux questions spécifiques des vendeurs, leur apportant une formation en temps réel via un système d'intelligence artificielle...

Mais à force d'augmenter le vendeur, ne se dirige-t-on pas vers une robotisation intégrale des points de vente ? Non, tranchent en choeur tous les spécialistes du sujet. "L'enjeu n'est surtout pas de supprimer les vendeurs, mais de les amener à faire plus de conseil", conclut Olivier Bertin.

Article de Laure Tréhorel sur http://www.e-marketing.fr



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le 05-09-2016



Le mobile, clé d’un marketing centré sur l’acheteur

Objet de toutes les attentions marketing, le consommateur n’est pourtant pas la seule cible de l’intérêt des annonceurs. La personne qu’il leur importe par-dessus tout de toucher, surtout pour les marques de biens de grande consommation, c’est celle qui achètera effectivement le produit en magasin.




Or consommateur et acheteur sont souvent deux individus distincts, aux sensibilités différentes. Tandis qu’on séduira le premier en exaltant la valeur du produit, le second accordera plus d’importance à des arguments pratiques, comme le prix, la disponibilité ou les services. Malheureusement, en l’absence de solution suffisamment précise, on n’avait jusqu’à présent guère d’autre choix que de s’en remettre aux médias de masse, télévision ou affichage. Mais le téléphone mobile pourrait bien changer radicalement la donne…



Le mobile présente en effet la caractéristique unique d’être attaché à la personne, et donc de permettre aussi bien de la connaître que de la toucher. Comme il est possible d’identifier techniquement chaque appareil, on peut collecter ses données individuelles de géolocalisation. Puis, en identifiant les lieux auxquels correspondent ces coordonnées (une salle de sport, un supermarché, une crèche…), en analysant l’historique ainsi constitué et en y ajoutant des données ouvertes, il est possible de déduire de nombreuses informations sur le propriétaire de l’appareil (sans se mettre en porte-à-faux avec la CNIL, puisque cette personne n’est jamais identifiée). Grâce à la puissance de calcul du big data, et à des compétences conjuguées en mathématiques, sociologie et marketing, des data scientists sont en mesure de recomposer le profil de l’individu, et, en particulier, de déterminer la composition de son foyer, De cette façon, on peut constituer avec les annonceurs des clusters d’audience extrêmement précis, correspondant à des profils spécifiques.



Il s’agit là d’une véritable révolution, car la problématique traditionnelle du plan média, qui consiste à convertir une cible marketing en cible média à partir de critères socio-démographiques, s’en trouve de facto éliminée. Grâce au mobile, on peut désormais travailler directement sur la cible marketing. Identifié par son comportement et distingué du consommateur final, l’acheteur peut être touché individuellement, de façon personnalisée et au moment opportun. Par exemple, en lui adressant une offre promotionnelle dans l’enseigne où il a ses habitudes, peu avant le moment où il s’y rend en général. En plein essor, cette analyse géocomportementale permet des campagnes beaucoup plus fines et pertinentes que les approches désormais courantes de geofencing.

Chronique de Edgar Baudin sur journaldunet.com



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le 17-08-2016



L’apprentissage automatique au service du couple client-entreprise

Tout couple client-entreprise est à la recherche d’une certaine harmonie. Mais à l’instar du couple privé, celle-ci ne peut exister sans avoir au préalable une connaissance parfaite de l’autre.




Lundi, jour de votre anniversaire. Vous ouvrez vos emails et, ô surprise, votre marque de chaussures préférée vous adresse ses vœux avec un code de réduction. Mais, alors que vous vous réjouissiez de cette délicate attention, une erreur s’est glissée dans ce cadeau – le destinataire n’est pas le bon… Et quoi de plus énervant que de recevoir un mailing de sa marque préférée avec une faute ? Malheureusement, ce genre de bévue n’est pas si rare dans le cadre d’échanges écrits entre un client et une entreprise. Et bien que regrettable, ceci est parfois la partie émergée de l’iceberg en termes de maladresses dans la relation client.

Or, non seulement de telles erreurs irritent au sein du couple commercial, mais elles peuvent aussi signer tout bonnement une rupture pure et simple du contrat de mariage. Car de la même façon que nous pouvons en vouloir à notre cher(e) et tendre si celui-ci oublie notre anniversaire, nous offre un cadeau que nous avons déjà ou ne se souvient pas de nos plus grandes passions, tout client fidélisé peut prendre la mouche si l’entreprise à qui il a fait confiance n’est pas en mesure de mémoriser les informations essentielles le concernant.

Comme dans n’importe quelque couple, le couple business connait donc ses hauts et ses bas. Pour autant, bien que n’étant pas une sinécure, parvenir à une harmonie pérenne est possible. Et dans ce cadre, connaître son client sur le bout des doigts est une étape incontournable.

La donnée, matière brute de la relation client-entreprise, façonnée par l’apprentissage automatique


Pour être en mesure de travailler sur son couple commercial, et s’assurer de son bonheur présent et à venir, toute entreprise se doit donc de savoir collecter et exploiter efficacement ses données client au préalable.

A ce titre, le développement des outils de recueil de l’information, les bases de données, les techniques de segmentation comportementale, la remontée d’informations venant du terrain, sont tout autant de possibilités sur lesquelles il est nécessaire d’investir afin de créer une certaine intimité avec le client. Ce n’est qu’en sachant les "qui", "quoi", "quand", "comment" et "pourquoi" autour de l’acte d’achat que les entreprises seront à même d’assurer un service personnalisé.

Mais pour autant, la collecte des données seule n’est pas la fin du voyage vers la félicité. Comme tout vieux couple qui se connaît par cœur, si l’un n’anticipe pas les désirs, attentes et limites de l’autre et n’agit pas en fonction, les malentendus et autres conflits seront loin d’être de l’histoire ancienne.

Pour une relation harmonieuse sur le long terme, les entreprises se doivent donc de capitaliser sur ces nouvelles données et pour ce faire, l’apprentissage automatique entre en lice. Décrivant la capacité d’un ordinateur à non plus seulement calculer, mais à apprendre sans avoir été explicitement programmé, l’apprentissage automatique analyse les données brutes, les synthétise et laisse ensuite le choix aux entreprises de les exploiter en fonction de la pertinence de leur "data driven strategy".
L’anticipation et l’empathie, le duo gagnant dans un couple commercial


De nos jours, le volume de données client connaissent une croissance sans précédent grâce à l’avènement des canaux digitaux, et les moyens de communication sont démultipliés : les interactions clients - entreprise sont donc devenues très complexes. L’apprentissage automatique permet donc non seulement de faire le tri pour ne garder que l’essentiel, mais permet également de tirer des leçons sur ce qu’attendent, veulent, recherchent les clients, pour ensuite anticiper leurs actions et harmoniser la relation client.

Ainsi, l’apprentissage automatique peut-il par exemple donner la possibilité à toute entreprise de prédire en fonction de l’analyse des échanges un taux de satisfaction client correct et positif pour chaque demande reçue, donnant par conséquent les moyens aux équipes du service client de prendre les devants et d’améliorer les échanges. Alerter dans ce cas un agent expérimenté du service client pour contacter personnellement le client insatisfait, équivaut à acheter un beau bouquet ou organiser un dîner aux chandelles : c’est savoir reconnaître les moments où il faut sortir le grand jeu avant qu’il ne soit trop tard.

L’apprentissage automatique, c’est aussi l’anticipation. Il s’agit alors d’analyser les actions des clients et des agents, mais également d’identifier certains mots-clés employés au fil de leurs conversations pour reconnaître les problèmes rencontrés et ainsi trouver au sein de la base de connaissances de l’entreprise les informations et autres articles de blog susceptibles de tout résoudre rapidement. Cela aide les entreprises à détecter les demandes clients prioritaires et à y répondre vite. Un peu comme lorsqu’il s’agit de déceler parmi les longues conversations avec notre moitié LE sujet à ne pas négliger et qui mérite pleinement notre attention.

Plus loin que l’anticipation, l’apprentissage automatique accroît également la capacité d’empathie de toute entreprise. En apprenant de leurs échanges, les entreprises finissent par comprendre ce que ressentent leurs clients et peuvent se mettre à leur place. L’enjeu est alors de proposer des nouveaux biens et services qui par connaissance de cause, sont susceptibles de fortement plaire au client en fonction de son historique d’achat, d’accorder des frais gratuits de livraison ou des réductions supplémentaires lorsqu’il s’agit d’un client fidèle ou de son anniversaire. C’est aussi savoir avouer une faute professionnelle lorsqu’elle surgit, et tout faire pour dédommager le client lors de cette erreur, à l’instant T, mais aussi en adoptant des précautions supplémentaires pour réduire tout risque de problème à l’avenir.

Alors, à l’instar des couples privés, il est temps maintenant pour les entreprises d’adopter les préceptes suivants : prendre le temps de connaître l’autre, anticiper ses besoins et désirs, mais aussi savoir se mettre à sa place et détecter le moment où il faut agir.

Chronique de Hélène Draoulec sur journaldunet.com



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le 08-08-2016



Beauté et e-commerce : ce que veulent les femmes

58% des consommatrices françaises ont déjà acheté des cosmétiques sur Internet. Mais comment s'informent-elles ? Quels produits cherchent-elles en priorité ? Sur quels sites ?

Le digital modifie les pratiques de recherche et d'achat des consommatrices de produits de beauté. Lesquels sont les plus achetés en ligne ? Comment accompagner les acheteuses dans leurs choix ? CCM Benchmark Institut (éditeur du JDN) a mené une grande enquête auprès de 1 000 femmes et 732 hommes représentatifs de la population internaute française.

Il en ressort tout d'abord que huit femmes sur dix se maquillent de manière fréquente ou occasionnelle. Tous canaux confondus, 47% achètent des produits cosmétiques plusieurs fois par mois et 43% y consacrent entre 20 et 50 euros par mois. La fréquence d'achat est plus importante dans les grandes surfaces, qui devancent les enseignes spécialisées et grands magasins, les boutiques de marque et les pharmacies/parapharmacies. Internet n'arrive qu'en cinquième position des canaux d'achat de produits cosmétiques. Toutefois, il rattrape rapidement son retard : "la beauté progresse quatre fois plus vite en e-commerce qu'en distribution physique", rappelait l'an dernier dans l'ADN Yannick Morillon, directeur e-commerce de L'Oréal France. A ce jour, 58% des internautes ont déjà acheté en ligne des produits cosmétiques.

Le Web ne figure pas parmi les toutes premières sources d'information. En la matière, les conseillères de vente en magasin tiennent le haut du pavé, devant les magazines de mode et l'entourage. Cependant, les sites d'avis d'internautes (Beautétest, Beautéaddict…) sont consultés par 25% des répondants, tout comme les sites de marques ou d'enseignes. Les vidéos sur Youtube se hissent pour leur part à 14%, comme les forums et réseaux sociaux. Selon une étude d'Influence4you, le temps passé à consulter des vidéos de Youtubeuses beauté a dépassé dès 2014 celui passé sur les grands sites féminins généralistes.

Les réseaux pour s'informer, pas échanger

CCM Benchmark Institut relève par ailleurs que 43% des femmes suivent au moins une marque ou une enseigne de cosmétiques sur les réseaux sociaux, Facebook dominant largement (91%). Toutefois, les consommatrices s'abonnent principalement pour s'informer sur les produits (50%), les tendances (48%) et recevoir avantages et promotions (48%). Bien plus, donc, que pour interagir avec la marque (14%).
"Le manque d'échanges avec les internautes est particulièrement vrai dans le secteur du luxe, dont les marques fédèrent un grand nombre de fans mais suscitent peu de commentaires et de partages", analyse Audrey Fauconnier chez CCM Benchmark Institut. A ce faible taux d'engagement, deux hypothèses : "la capacité des marques à susciter l'admiration tout en restant peu accessibles du grand public et leurs lacunes dans le community management".

En outre, les marques font face à une baisse de leur reach sur les réseaux sociaux. Leurs abonnées étant de moins en moins exposées à leurs contenus informatifs, les marques recourent de plus en plus à des contenus sponsorisés, comme Guerlain sur Instagram.

Tous canaux confondus, les acheteuses de produits cosmétiques cherchent le plus souvent (67%) des produits précis, typiquement pour renouveler ceux qu'elles ont terminés. Assez logiquement, les cyberacheteuses s'attachent à un nombre restreint de sites. 69% n'ont jamais utilisé plus de trois sites marchands pour commander ce type d'articles.

Sont privilégiés les sites de marque (57%) et d'enseigne (50%), devant les sites de ventes privées (40%). Néanmoins, les "beauty addicts" (les 25% d'acheteuses de beauté les plus actives) sont plus d'une sur deux à recourir à ces derniers. A noter également la bonne position des grands sites généralistes tels qu'Amazon et Cdiscount, qui attirent un tiers des cyberacheteuses de beauté. "Amazon a d'ailleurs travaillé la présentation de ces produits avec l'espace Beauté Prestige, dont le concept repose entre autres sur la vente de marques en exclusivité", explique Audrey Fauconnier.
Quant aux produits commandés en ligne, les soins du visage arrivent en tête (70%) mais devancent de peu le maquillage. Une différence notable avec le classement des produits achetés en magasin, où il se contente du quatrième rang. "Chez les beauty addicts, c'est d'ailleurs le premier produit acheté en ligne, par 80% d'entre elles, souligne Audrey Fauconnier. Pour ces consommatrices expertes, Internet est une mine de bons plans, ventes privées et autres promotions qui permettent de dénicher des produits exclusifs ou simplement introuvables près de chez soi."
Autre particularité des beauty addicts, elles recourent davantage au click&collect. Celui-ci est proposé dans tout le réseau Marionnaud depuis 2014 et par plus de 300 magasins Sephora depuis mai 2015.

Fonctionnalités attendues sur les sites marchands

Quels sont les facteurs clés de succès de l'expérience d'achat en ligne ? C'est en tous cas sur l'ergonomie et l'assortiment que les e-commerçants sont les plus attendus. Si ces deux critères ne sont pas remplis, le risque est grand de voir fuir les acheteuses. CCM Benchmark Institut remarque par ailleurs que les frais de livraison, un frein majeur à l'achat en ligne, sont le critère qui déçoit le plus, puisque 43% des clientes les trouvent trop élevés. Un tiers des acheteuses jugerait également utile de revoir les avantages des programmes de fidélité.

Côté fonctionnalités du site, les avis d'autres clientes constituent la plus demandée (88% des répondantes), juste devant les informations sur l'état du stock en magasin (79%). Enfin, comme en magasin, les consommatrices sont en attente de conseils personnalisés. Les trois quarts apprécieraient que des questionnaires en ligne les orientent sur les produits les plus adaptés à leurs besoins et 70% aimeraient pouvoir mieux se rendre compte du rendu des produits grâce à des tutoriels vidéo et des photos de produits en situation.

Article de Flore Fauconnier sur journaldunet.com



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le 02-08-2016



Former les top managers des grands groupes, ces cancres de l'IoT

Le MIT et l'IoT Valley ont créé des formations dédiées aux dirigeants qui veulent exploiter le potentiel des objets connectés sans commettre d'erreurs stratégiques majeures.
Les membres du top management des groupes du Cac 40 sont de plus en plus mordus d'objets connectés. Pourtant, lorsqu'il s'agit de décider d'une stratégie de déploiement dans leur entreprise, ils sont loin d'avoir la science infuse.

Entre septembre et novembre 2015, cinq délégations de grands comptes sont venues visiter l'IoT Valley de Labège, dans la région toulousaine, pour rencontrer les start-up qui y travaillent. Entre janvier et juin 2016, elles étaient 30. "Ces visiteurs ne sont pas toujours informés des problématiques centrales liées à l'Internet des objets. Comment déployer des milliers de capteurs en un temps record ? Combien est-ce que cela coûte ? Comment exploiter au mieux les données collectées ? Ils ne savent pas toujours quelles questions poser aux entrepreneurs. Nous avons donc décidé de les former pour qu'ils aient une vision plus précise des enjeux clefs du secteur", explique Bertrand Ruiz, business développeur à l'IoT Valley.
Cette association, créée en 2011, a donc lancé une formation payante baptisée Ambrosia. Les cours s'étalent sur une journée et sont réservés à une vingtaine de personnes, triées sur le volet. "Lors de la première édition, qui s'est déroulée le 26 mai 2016 à Toulouse, nous avons reçu des cadres dirigeants de la SNCF, d'Airbus, de Safran. Nous avons également accueilli des décideurs de grandes ETI tricolores", se souvient-il.

Des start-up, comme l'opérateur Sigfox ou le fabricant de capteurs Intesens, détaillent leurs expériences d'industrialisation de projets IoT. "Lors de la prochaine édition, qui devrait se dérouler courant novembre 2016, nous allons nous pencher sur une problématique verticale comme la gestion des données par exemple. La jeune pousse Ubigreen, qui a développé une solution d'analyse de l'efficacité énergétique d'un bâtiment utilisée dans les locaux de la Société Générale, pourrait venir témoigner", se projette le business développeur.

L'IoT Valley veut organiser ces journées deux fois par an. Les prochaines sessions auront lieu à Paris, pour se rapprocher des décideurs. Les effectifs resteront très réduits, vingt personnes maximum, pour que les participants puissent interagir, poser toutes leurs questions. L'association construit actuellement des partenariats avec trois grandes entreprises tricolores (dont elle ne peut citer le nom) qui vont sponsoriser Ambrosia.

Pas avare, l'IoT Valley partage aussi ses connaissances sur l'Internet des objets avec le grand public. Elle a créé les "Meetup", des cours bi-mensuels de 40 minutes suivis d'une série de questions-réponses, ouverts au quidam. L'association, qui a amassé une importante quantité d'informations sur l'IoT, réfléchit même en ce moment à structurer ses connaissances et à les rendre accessibles aux internautes via un Mooc. "Nous essayons de déterminer quelle serait notre cible. Plutôt des techniciens ? Des dirigeants ? Des étudiants ?", s'interroge Bertrand Ruiz.

Cette question, Sanjay Emani Sarma se l'est posée il y a un an. Cet enseignant en ingénierie mécanique, qui dirige le bureau "digital learning" du Massachusetts Institute of Technology, a travaillé pendant six mois sur la conception d'un Mooc payant sur l'Internet des objets, destiné aux tops managers des entreprises industrielles, du retail, du transport, de la santé, de l'énergie ou encore de la logistique.

"L'IoT n'est pas une technologie comme une autre. Elle ne doit pas être gérée par les équipes techniques de l'entreprise mais par les membres du comité exécutif, qui prennent des décisions stratégiques. En effet, les amas de données collectés par les objets connectés modifient en profondeur le business. Mais concevoir un système IoT fonctionnel, facile à entretenir et sans faille de sécurité demande un certain nombre de connaissances, que nous essayons d'apporter avec ce cours en ligne. Partir dans une mauvaise direction peut coûter très cher à une entreprise", souligne le professeur. Lorsque les lampes d'un aéroport sont connectées à un relais, chargé de transmettre leurs data au cloud, il faut réfléchir à ce qui se produit si ledit appareil relais tombe en panne, s'il est piraté…

Le cours, constitué de 12 heures de vidéos, explore en détail les différentes technologies IoT, les standards de communication, les questions d'architecture du réseau, les réglementations en vigueur ou encore le big data, pour permettre aux cadres dirigeants de prendre les bonnes décisions. Une promesse séduisante, puisque plus de 800 personnes ont participé à la première édition de ce Mooc, qui s'est déroulée en avril 2016. Pour la prochaine session, Sanjay Emani Sarma s'attend à plus de 2000 inscriptions.

Article de Lélia De Matharel sur journaldunet.com



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le 04-07-2016



Quand, où et comment les internautes achètent en ligne

Dans quelles conditions ont lieu les achats sur Internet ? Où les cyberacheteurs se trouvent-ils ? Sont-ils seuls ? Réponses avec l'étude Connected Commerce 2016 de DigitasLBi.

Les acheteurs se comportent de plus en plus en ligne comme en magasin. Nature des biens achetés, panier moyen, fréquence d'achat… Les expériences de consommation convergent. Mais dans quel contexte se déroulent les achats en ligne ? DigitasLBI a étudié la question avec l'Ifop, en enquêtant en mai auprès de 15 062 personnes de 15 pays du monde ayant réalisé un achat en ligne au cours des 30 derniers jours.

Il en ressort d'abord que les achats en ligne sont plutôt bien répartis pendant la semaine, culminant le mercredi et le samedi (17% des achats en ligne chacun) et retombant le dimanche (10%). Les courses alimentaires et les achats brico-déco sont surtout réalisés pendant la semaine. Le weekend, DigitasLBi enregistre une surpondération des achats qui nécessitent des décisions à plusieurs : voyages-loisirs et équipement de la maison.

Côté horaires, la tranche de deux heures la plus propice à l'e-commerce est celle de 18h à 20h, qui concentre 19% des achats en ligne de la journée. DigitasLBi note en outre que la soirée se prête particulièrement aux achats de mode et de voyages-loisirs.

L'alimentaire, catégorie la plus achetée hors du domicile

Où les consommateurs se trouvent-ils lorsqu'ils achètent en ligne ? Pour la mode, à 84% chez eux (à 52% dans leur salon et à 16% dans leur chambre). L'alimentaire est la catégorie de produits la plus achetée en ligne hors du domicile : à 12% au bureau et à 6% en situation de mobilité.

Les achats en ligne ne sont pas tous très impliquants et il arrive fréquemment que les cyberacheteurs fassent autre chose en même temps. C'est le cas pour les courses alimentaires puisque dans 66% des cas, les consommateurs regardent aussi la télévision (25%), écoutent la radio ou de la musique (13%), se restaurent (9%), discutent par ailleurs avec quelqu'un (7%) ou se livrent à une autre activité encore (7%). A contrario, les achats de produits techniques, d'équipement de la maison et de voyages-loisirs nécessitent davantage d'attention.
La mode est la catégorie de produits dans laquelle les achats d'impulsion sont les plus fréquents. Dans 36% des cas, les cyberacheteurs n'avaient pas prévu cet achat à l'avance. Pour en profiter, les marques et les marchands peuvent donc, plus encore que dans les autres univers, adopter des stratégies push.

Des parcours de recherche très variables d'un pays à l'autre

Enfin, les sources d'informations utilisées pour rechercher un produit ou un service varient beaucoup d'un pays à l'autre. Les sites et les apps des marchands sont en moyenne les premiers consultés, comme en France, au Royaume-Uni, aux Etats-Unis, en Chine et en Inde. Mais dans certains pays comme la Belgique, le Danemark et Hong Kong, ils le sont deux fois moins, délaissés au profit des comparateurs de prix.

Article de Flore Fauconnier sur journaldunet.com




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le 03-06-2016



Vente d'objets IoT : les distributeurs en quête de la bonne formule

Boulanger, Lick, Darty, Fossil adoptent des stratégies différentes pour évangéliser le grand public en matière d'appareils connectés.

Pendant sept jours, du 16 au 22 mai, le coq rouge en origami de la French Tech aura promené sa crête dans les rayons du distributeur Boulanger. Objectif de ces étiquettes spéciales : mettre en valeur les objets connectés fabriqués par des start-up françaises labellisées par l'organisation. Lick, Carrefour, Darty… 11 autres marques ont elles aussi mené des opérations à l'occasion de cette "semaine des objets connectés de la French Tech". Mais derrière ce mouvement commun, des stratégies très différentes sont mises en œuvre pour vendre un maximum d'appareils intelligents en magasin.

Dans ses 17 boutiques, le français Lick ne vend que de l'IoT. Lancée en janvier 2014, la filiale du grossiste spécialisé dans la distribution de smartphones et d'objets connectés Innov8 commercialise 750 références. Tous les appareils présentés en magasin peuvent être testés sur place par la clientèle, accompagnée si besoin d'un "coach". Lick surnomme ainsi ses vendeurs, formés en continu pour être capables de présenter aux clients potentiels toutes les références de l'enseigne.

Un espace de démonstration spécifique a été créé dans chaque boutique, pour théâtraliser au maximum l'expérience client. Lick ne met pas en avant une verticale spécifique (santé, domotique…) dans cette zone. Elle permet de tester tous les appareils, notamment ceux qui demandent des aménagements spéciaux. Grâce à un filet, qui peut être installé à cet endroit sur deux mètres de diamètre, les curieux peuvent par exemple faire décoller de petits drones de loisir. Ils peuvent aussi s'essayer au Segway, un véhicule électrique monoplace à deux roues sur lequel l'utilisateur se tient debout.

La formule a trouvé son public : "Nous sommes en forte croissance. Depuis notre ouverture en 2014, notre chiffre d'affaires augmente de 30 à 40% chaque année. Nous devrions être rentables en 2017", se projette Stéphane Bohbot, PDG et fondateur de Lick. Et de poursuivre : "Printemps, Galeries Lafayette… Les grands magasins nous ont sollicités pour ouvrir des corners dans leurs espaces de vente. Nous avons également régulièrement des demandes pour ouvrir des boutiques à l'étranger."

Mais l'entreprise n'est pour autant pas satisfaite à 100% de cet aménagement, car les objets connectés ne sont pas catégorisés de manière suffisamment claire pour les clients. "Nous allons sortir une deuxième version du concept Lick fin 2016. Le merchandising sera plus adapté à chaque catégorie de produit. De la maison connectée à la santé en passant par les wearables et la réalité virtuelle, notre offre sera segmentée." Véritable laboratoire IoT d'Innov8, Lick va multiplier les tests pour trouver la formule gagnante, qui sera ensuite distillée dans les boutiques du grossiste.

Darty a quant à lui choisi son camp de façon tranchée depuis qu'il commercialise des objets connectés : "Chez nous, l'IoT est disséminé dans tous les rayons. Santé, électroménager… Nous mettons en valeur ces appareils dans leurs catégories respectives, en réalisant des démonstrations sur place. Les clients se rendent plus facilement compte des avantages de ces produits lorsqu'ils peuvent les comparer à leurs voisins plus traditionnels", explique Michel Cornet, responsable de l'IoT chez Darty.

Pour le groupe, tous les objets seront à terme connectés. Les mettre dans un espace spécifique est donc un non-sens. Darty, qui commercialise plusieurs milliers d'appareils intelligents, ne veut pas manquer une occasion de vendre : "Nos espaces de vente sont de grande taille. Si nous avions créé un rayon spécial pour l'IoT, les clients venus acheter une brosse à dent risqueraient de ne pas s'y arrêter. Ils achèteraient des produits traditionnels alors qu'ils auraient pu être tentés par des objets connectés s'ils les avaient eu sous les yeux pendant leur parcours en magasin", souligne l'opérationnel.

Boulanger a opté pour une démarche intermédiaire. Les appareils intelligents sont comme chez Darty présentés dans les rayons dédiés à leur catégorie de produits. Mais lorsque le groupe identifie un segment qui séduit ses clients, il le met en avant de manière spécifique dans son rayon. "Nous avons créé dans l'ensemble de nos 125 magasins un espace santé connectée au sein de nos étalages santé/bien-être", illustre Nadia Bouya, responsable des projets nouveaux marchés chez Boulanger.

L'entreprise s'est lancée dans l'IoT en 2012. "Nous ne savions pas au départ s'il fallait ou non créer un espace dédié spécifique à ces produits. Nous avons réalisé des tests de vente sur Internet, pour avoir une meilleure idée du parcours d'un client qui achète un objet connecté." Bilan des courses ? Leur cheminement est trop différent pour que les produits soient tous réunis dans un espace spécifique, a jugé cette enseigne toujours en phase exploratoire.
Le vendeur référent IoT de chez Fossil peut expliquer aux clients le fonctionnement de cette montre intelligente. © Fossil
Quelle que soit leur stratégie, tous ces distributeurs ont mis en place des formations spécifiques pour leurs vendeurs. Objectif : leur permettre de devenir des guides pour les clients. Le grand public doit encore être évangélisé, car l'IoT reste un mystère pour de nombreux acheteurs potentiels.

"Nous avons formé pour le lancement au minimum un vendeur référent par magasin et des guides de formation sont mis à disposition de tous les employés", explique Manon Centlivre, chef de marque chez le fabricant et distributeurs de vêtements et d'accessoires Fossil, qui commercialise 15 bracelets et montres connectées depuis septembre 2015.

Les vendeurs des magasins de Boulanger sont formés chaque année quatre jours au mois d'avril et quatre jours au mois d'octobre. Les start-up de la French Tech dont les objets connectés vont être commercialisés par l'entreprise viennent directement apprendre aux vendeurs à utiliser leurs produits au cours de ces sessions. Un préalable indispensable pour savoir vendre ces appareils.

Article de Lélia De Matharel sur journaldunet.com



News

le 09-05-2016



Diagnostiquer les niveaux de complexité du management à distance

Le premier réflexe d'un manager à distance doit être de situer les enjeux auxquels il sera confronté. Il s'agit de comprendre la complexité de son métier sous ses différentes formes...




A la complexité de la distance se cumule souvent d'autres niveaux de difficultés qu'il doit prendre en compte dans ses pratiques managériales. Nous pensons à la distance culturelle et linguistique, mais aussi à la distance technologique et temporelle.

La distance géographique

La distance géographique est le premier niveau de complexité.

Parfois, il s'agit d'une séparation d'un étage à l'autre pour voir les pratiques d'échange et de collaboration se transformer profondément tout comme la frontière que représente parfois seulement un couloir.

L'incidence de la distance s'appréhende à travers la fréquence des échanges entre les membres d'une équipe et la dispersion observable. Pour un manager à distance, piloter une équipe regroupée sur des sites situés à une centaine de kilomètres présente moins de difficultés que celui de devoir gérer des collaborateurs travaillant d'une manière isolée à quelques dizaines de kilomètres du site pilote.

La distance culturelle et/ou linguistique

Chaque entreprise ou administration a sa propre culture organisationnelle. Nous savons que d'une manière plus subtile encore, il existe des cultures spécifiques "métier" ou "site" qu'un manager doit être en mesure d'analyser.

Un service informatique va avoir sa propre culture métier mais lors d'une fusion entre deux établissements, il poura être constaté des différences dans les manières de penser et d'agir.

Les réorganisations génèrent parfois des incompréhensions et frustrations et la distance culturelle pourrait alors s'avérer encore plus délicate à gérer que la seule distance. L'expérience montre que dans le cas d'un regroupement d'entités, les salariés seront soucieux de vérifier si l'équité est respectée. Ils vont observer avec attention le temps consacré par celui-ci sur chaque site, le choix des outils d'organisation.

Cette distance s'accroît de fait dans les équipes regroupant des acteurs appartenant à plusieurs nationalités différentes. L'équipe pratique une langue pour communiquer. Ce choix s'impose au regard de l'histoire ou des composantes du groupe. Dans de nombreuses entreprises multinationales c'est l'anglais qui est retenu. Le manager doit être rapidement en situation de situer le niveau de maîtrise de cette langue car cette réalité va agir sur le niveau d'intégration et d'autonomie.

La communication oblige à aller sur le terrain des émotions et ne peut se limiter à une pratique uniquement technique et utilitariste de la langue. Face à cette question, le manager devra trouver des solutions telles que la formation, le mentorat ou le travail en binôme.
La distance technologique
Le management à distance fait appel à l'utilisation des outils numériques et dans ce domaine une grande disparité dans les usages peut être observables. Les membres d’une équipe sont rarement au même niveau de maîtrise des outils de collaboration ou de communication à distance.

La fracture numérique s'exprime alors entre des "geeks" appétents et boulimiques dans l'utilisation quotidienne des outils et d'autres personnes vivant un réel inconfort. A ce premier écueil s’ajoutent parfois aussi la non-compatibilité des systèmes entre eux. On procède à certains changements organisationnels sans avoir mis à disposition le système d'information adéquat.

Se pose alors la question de savoir comment l'équipe va pouvoir travail en mode "dégradé" en sachant que le provisoire peut parfois s'inscrire dans la durée. Il n'est pas rare de voir une équipe devoir utlisée deux outils incompatibles et de ne pouvoir ainsi partager l'information utile.
La distance temporelle
Une équipe qui travaille sur des fuseaux horaires différents doit faire face à un niveau de complexité supplémentaire. Pas facile de gérer d'une manière réactive des questions urgentes lorsqu'il y a 5 ou 6 heures de décalage horaire. Les créneaux pour travailler ensemble se réduisent fortement et cette contrainte peut devenir centrale dans le choix de l'organisation à mettre en œuvre.

Toutefois, une répartition astucieuse des activités peuvent transformer cet inconvénient en atout concurrentiel. Dans le cadre d'un travail collaboratif, les membres de l'équipe avec les outils numériques peuvent produire des idées en s'affranchissant du temps et de l'espace. Pendant qu'une partie de l'équipe dort, l'autre produit des solutions.
Cette analyse réalisée, il devient plus facile s'appréhender les priorités, les modalités d'organisation à privilégier et les points de vigilance.

Chronique de Daniel Ollivier sur journaldunet.com



News

le 05-04-2016



Expérience client : ce qui ne se mesure pas n’existe pas !

Le champ de l’expérience client a longtemps été abordé par le prisme de la communication, de la créativité, de l’émotionnel. Il est désormais mature, objectivable et mesurable. C’est même la condition pour en faire un avantage concurrentiel.

Ce qui ne se mesure pas n’existe pas. C’est le physicien Niels Bohr qui affirme cela.
Le champ de l’expérience client a longtemps été abordé par le prisme de la communication, de la créativité, de l’émotionnel mais il est désormais bien mature, objectivable et mesurable. C’est même la condition pour en faire un avantage concurrentiel.
3 indicateurs de base à connaître
Les entreprises utilisent en pratique 3 indicateurs principaux pour mesurer l’expérience client dans sa dimension "satisfaction". Le CSat (Satisfaction Client) est utilisé selon Gartner par 70% des grandes entreprises, le NPS (Net Promoter Score) par moins de 20% et enfin 10% s’appuient sur le Customer Effort Score (CES).

L’avantage d’utiliser ces méthodes standardisées est de pouvoir se benchmarker par rapport aux moyennes par secteurs d’activité publiées par les éditeurs (scores NPS par secteur).

Le CSat questionne les clients de façon très simple :"êtes-vous satisfait ?". Il est plutôt dans l’instant présent, et ne présage pas de l’envie du client de revenir à nouveau ou bien de recommander la marque. Le CSat ne permet pas non plus d’identifier sur si le parcours client vécu a été fastidieux ou au contraire fluide. On le complète par des questions ouvertes pour approfondir les causes de l’insatisfaction éventuelle.

Le Net Promoter Score (NPS) mesure l’envie de recommander la marque par une question très simple :

Quelle est la probabilité que vous recommandiez entreprise/marque/produit X à un ami/collègue/membre de famille ?

Cette simplicité fait toute la puissance de cet indicateur, mais aussi ses limites. L’analyse des réponses permettra de catégoriser les répondants en promoteurs / passifs / détracteurs, mais ne permettra pas d’en analyser les causes. Néanmoins, on pourra faire des analyses par implantations, par zone géographique, par segment de clientèle et disposer ainsi d’un éclairage ultra-synthétique et d’en surveiller les variations pour détecter une éventuelle détérioration (ou sublimation) de l’expérience client.

On pourra compléter le NPS par d’autres questions exploratoires pour affiner l’analyse des causes et faire apparaitre des corrélations, sans toutefois sacrifier l’esprit de simplicité de cet indicateur.

Le Customer Effort Score (CES) permet de raisonner en termes d’effort à déployer par le client pour obtenir une réponse à son besoin. L’intérêt du CES est sa dimension "d’expérience vécue", l’effort se réfère :
au temps nécessaire,
à l’énergie physique déployée (déplacements, transport),
à l’effort cognitif (mental, effort de compréhension),
et à l‘énergie émotionnelle à délivrer (émotions positives, négatives).

Le consommateur estime (de préférence "à chaud") l’effort qu’il a dû mettre en œuvre :
"Quel niveau d’effort avez-vous dû déployer pour que votre demande soit traitée ?"
"A combien évaluez-vous l’effort que vous avez fourni pour valider votre commande ?"

Contrairement au NPS, le CES peut permettre d’analyser différents points de contact et toutes les composantes de l’expérience client, le produit, le site web, le call center, l’équipe commerciale.

Les concepteurs du CES estiment que la corrélation est plus forte entre le CES et la fidélité client, c’est-à-dire que l’effort du consommateur impacte plus sa fidélité que l’enchantement mesuré par le NPS.
C’est un véritable changement de perspective.
Enchanter ne suffit pas, il faut aussi simplifier, donner du confort, faire gagner du temps, faire économiser de l’énergie à ses clients !
Une matrice d’analyse plus évoluée : le modèle de Kano
Pour mieux comprendre quels sont les ressorts de la qualité de l’expérience client et les dimensions vraiment prioritaires pour l’utilisateur final, Le modèle de Kano permet de hiérarchiser les critères décisifs de l’expérience, du point de vue du client. Kano considère que les attributs d’un produit ou d’un service sont de 5 types :
obligatoires, indispensables (Must-Be) : si le produit/service ne répond pas à ces critères, la qualité du service global en est très affectée, voire il est inutilisable (problème de fonctionnement, d’exécution) ;
attractifs (attirantes) : ils sont optionnels par rapport au produit/service et constituent une « heureuse surprise ». Leur absence n’est pas pénalisante en termes de satisfaction globale ;
proportionnels ou linéaires (One-Dimensional) : ces critères accroissent la satisfaction à proportion de la façon dont on les satisfait (et inversement) ;
indifférents : leur absence ou présence n’est pas déterminante ;
à double tranchant (Reverse) : une option sur une voiture pourra rencontrer l’adhésion d’utilisateurs passionnés et susciter l’incompréhension d’utilisateur en attente d’un périmètre fonctionnel de base (affichage numérique d’informations sur le pare brise, par exemple).

Une notation faible par les clients sur certains critères ne signifie donc pas que l’ensemble de l’expérience client soit impactée, si le critère évalué n’est pas perçu comme majeur.
Tout l’enjeu est donc d’identifier ces « killers issues » pour bien concentrer ces efforts ! Avec le modèle Kano appliqué à l’expérience client, on voit ici que le plan d’action qui en découle sera très riche et exploitable pour piloter sa Transformation Client avec acuité.

Ce qui est intéressant dans le schéma ci-dessus c’est que l’on voit qu’avec le temps, ou plutôt au fur et à mesure de l’usage du produit/service et de l’évolution rapide de la concurrence, des facteurs suscitant l’enthousiasme peuvent progressivement basculer en facteurs obligatoires attendus.

Prenons l’exemple de l’iPhone d'Appe a établi un standard de produit-service attendu par tout consommateur en matière de smartphone, puis les concurrents se sont alignés sur la proposition de valeur et Apple va voir ses parts de marché décliner rapidement s’il n’est pas en mesure de réinventer constamment son leadership en matière d’enchantement client. A leur façon, Über et AirBnB ont aussi installé de nouveaux standards de qualité de services qui font tâche d’huile.

Toute marque est donc condamnée à l’innovation permanente en matière d’expérience client. Il ne s’agit donc pas de se mettre à niveau, de réparer avec des rustines les irritants du parcours client ou de maintenir une qualité de l’expérience client constante, il s’agit de savoir se mettre en posture d’innover, de réinventer, d’enchanter l’expérience et d’en adopter la philosophie au plus profond de sa culture, de son organisation, de ses compétences.


Chronique de Isabelle Gauthier sur journaldunet.com



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